山本氏のCAIOとしての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

電通デジタルのCAIO（Chief AI Officer）であり、執行役員を務める山本氏は、AIを単なる効率化や自動化の手段としてではなく、「人の創造性を解き放つための基盤技術」として位置づけています。その視点の根底には、研究者、起業家、そして経営者という複数の立場を横断してきた、独自のキャリアがあります。

山本氏は東京大学・松尾研究室でAI研究に取り組んだ後、博士課程を離れ、ビジネスの世界へと舵を切りました。研究室時代に携わったABテストやクリエイティブ最適化の実務を通じて、「この技術は研究で終わらせるべきではなく、事業として社会に届けるべきだ」と確信したことが、その転機でした。起業後はAIベンチャーのCEOとして事業拡大を経験し、2018年に電通グループへ参画します。

その後、データアーティストと電通デジタルの統合、そして生成AIブームの到来を経て、山本氏はCAIOとして全社のAI戦略を担う立場となりました。彼が繰り返し語るのは、「次のメディアでは絶対に負けられない」という電通グループ全体の危機感です。マス広告、デジタル広告、ソーシャルと進化してきたマーケティングは、今、AIとの対話を前提とした新しいフェーズに入ろうとしている。検索や広告の先に、「AIと会話しながら選ぶ」体験が訪れることを、山本氏は確信しています。

一方で、AI戦略において重要なのは「何でも内製すればよい」「流行だから使う」といった極端な判断を避けることだと語ります。限られたリソースの中で、「いつ、どこで、何を使うのか」を見極める判断力こそが、CAIOに求められる資質だという。その判断を支えるのが、現場を理解し、組織を動かす力です。

山本氏の思想を象徴するのが、若手クリエイターとのハッカソンでの「完敗体験」です。技術的な正しさではなく、「社会が本当に求めているものは何か」という問いから発想するクリエイターの姿勢に打ちのめされた経験が、テクノロジーとクリエイティブを融合させる覚悟を決定づけました。AIの時代に価値を生むのは、正解を再現する力ではなく、まだ誰も立てていない問いを見つける力だと、山本氏は語ります。

AIが進化を続けるこれからの時代、リーダーに求められるのは、技術を語ること以上に、「なぜそれをやるのか」を情熱をもって語り続けること。テクノロジーの上にクリエイティブを重ね、人の心を動かす。その先にある未来を描き続けることこそが、電通デジタルCAIO・山本氏のリーダーシップの本質なのです。

森氏のCAIOとしての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

博報堂DYホールディングスのCAIO（Chief AI Officer）であり、Human-Centered AI Institute代表を務める森氏は、AIを単なる効率化ツールではなく、「新しいメディア」として捉えています。それは、情報を届ける手段ではなく、人と人、ブランドと生活者、企業と社会をつなぐ「関係性そのもの」を再構築する存在だという視点です。

森氏のキャリアは、テクノロジーへの強い信頼から始まった。新卒でコンサルティング企業に入り、システム開発やアーキテクチャ設計を経験。その後、海外の研究機関やインターネット企業で研究開発のマネジメントを担い、「研究をいかにビジネスにつなげるか」という難題に向き合い続けてきました。世界各地に研究拠点を設け、研究成果を事業やサービスへと結実させる仕組みづくりは、現在のCAIOとしての活動の原点となっています。

一方で、テクノロジーが社会に浸透するにつれ、プライバシーやガバナンス、ブラックボックス化といった課題も顕在化した。森氏は早い段階から「活用」と「統治」は両輪でなければならないと考え、人間中心のAIという思想を深めていきました。2022年以降の生成AIの急速な進化は、その問題意識を確信へと変えました。AIは人の仕事を奪う存在ではなく、人の創造性を拡張するパートナーになり得る——そうした未来像が、博報堂DYグループのビジョンと重なり、2024年にCAIOとして参画しました。

現在、森氏が注力しているのは、AIを前提とした組織変革です。全社員のAIリテラシー向上、若手社員が経営層にAIを教える「AIメンタリング」、業務プロセスそのものをAI前提で再設計するBPRなど、取り組みは多岐にわたります。その根底にあるのは、「ビジョンを共有できる言葉」の力です。タスクを割り振るのではなく、なぜそれに挑戦するのか、社会にどんな価値をもたらすのかを語り続けることが、人と組織を動かすと森氏は語ります。

AIが進化を続けるこれからの時代、問われるのは技術の新しさではなく、その技術を通じて何を実現したいのかという人間側の意思です。AIを新しいメディアとして捉え、人の創造性と結びつけることで、企業は生活者との新しい関係を築けます。その挑戦の最前線に立つのが、博報堂DYホールディングスのCAIOであり、森氏です。

野村氏の現職での仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

野村氏は、航空会社・LCC創業・ベンチャーを経て百貨店グループに参画した、異色のキャリアをもつCIOタイプのリーダーである。共通する軸は、どの現場でも 「データを起点に課題を見つけ、仕組みで体験を変える」 という姿勢だ。

野村氏は新卒時、営業店にパソコン導入が決まったことをきっかけに、過去10年のデータを自ら入力・分析し、経験則だけに頼る業務文化にデータ思考を持ち込んだ。やがてIT部門への異動を経て、Peach Aviationの創業メンバーに抜擢される。人員も資金も限られる環境で、1年という短期間で航空会社の全仕組みを立ち上げた経験は、同氏に、走りながら考え、最も効果が出る部分に集中するというスピード感と判断軸をもたらした。

JFRに移ってからは、 「良いデザインをいかに速く実装するか」 をテーマに、デジタル人材育成に注力。データアナリスト／デジタルデザイナーの2職種を定義し、人事と共同でスキル要件を可視化。170名以上が参加する育成プログラムを内製し、さらに卒業後のコミュニティ運営や経営層向けデジタル研修も設計して、組織全体“共通言語を育てている。

また、JFRグループ全体を横断する「システム・フィロソフィー」を掲げ、各社のデータを統合することで、見えなかった顧客像や購買行動の関係性を可視化。個別最適に陥りがちなシステムを、経営戦略とつながる基盤へと再構築している。

野村氏が語る「リーダーの条件」は、多様なステークホルダー“ホルダーを理解し、誰の笑顔が増えるかを常に意識すること。そして、社内外に仲間を持つことが、孤独になりがちなCIOを支えると強調する。

林氏のCIOとしての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

ランスタッド株式会社でCIO（最高情報責任者）兼IT本部長を務める林知果氏。そのキャリアは、ITとは無縁だった美術・考古学の世界から始まりました。就職氷河期の中で出会ったIBMの美術館プロジェクトをきっかけにITの世界へ飛び込み、19年間にわたりSEやITアーキテクトとして経験を積み重ねてきました。

その後、ファーストリテイリングでECやモバイルアプリを統括し、セールスフォース、アダストリアを経て、現在は人材業界という新たなフィールドでCIOとして全社ITを担っています。林さんは「いまは会社のITに関わるすべてが自分の責任」と語りつつも、その重みを前向きな挑戦として受け止めています。

大規模なEC刷新プロジェクトで学んだのは、変革は一気に進めるものではなく、「小さな成功を積み重ねること」、そして「ビジネス側を味方につけること」。現職でも、ITが描く未来像を丁寧に言葉にし、経営や現場と対話を重ねながら改革を進めています。

林氏がCIOとして最も大切にしているのは「物語を語る力」。

目先のリリースではなく、その先にある2年後の姿を示し、「だから今この一歩が必要なのだ」と伝えることで、人の共感と行動を引き出します。

AI活用においても基本は「人間との共存」。最終判断は人が担い、AIは補助役として活かす。その姿勢には、人とテクノロジーのバランスを重んじるCIOとしての哲学が表れています。

完璧を求めすぎず、一歩踏み出す勇気を持つこと。

林氏の歩みは、次世代ITリーダーにとって「CIOへの道」を照らす、確かな指針となっています。

執行役員CIO兼CTOの磯村康典氏をお迎えし、CIOのキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

磯村氏のCIOとしての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

トリドールホールディングスで執行役員CIO兼CTOを務める磯村康典氏。そのキャリアは、富士通でのシステムエンジニアから始まり、ソフトバンク、外食ITベンチャー、投資会社での経営再建まで、多様な立場で「事業を成長させるIT」に向き合ってきました。

2019年にトリドールへ着任して以降、その経験のすべてを注ぎ込み、同社のデジタル基盤を根本から変革しています。

CIOとして最初に取り組んだのは、180以上に乱立していたシステムの棚卸しとモダナイズでした。「まずは数えるところから始めた」と語る磯村氏。業務の目的に立ち返りながら整理と統合を進め、現在ではシステム数を約40まで集約。6年をかけて、変化に耐えうるIT基盤を築き上げてきました。

さらに印象的なのが、業務・ITオペレーションを切り離す大胆な組織改革です。BPO活用を進める一方で、そこで働く人一人ひとりと向き合い、次のキャリアまで見据えて丁寧に対話を重ねました。「ゴールは、それぞれが次の場所で長く活躍できること」。この言葉に、磯村さんの人を大切にするリーダー像が表れています。

現在はSaaSを前提とした柔軟なIT基盤と、需要予測や顔認証など現場に効くAI活用を推進。CIOのやりがいは「会社の目指す方向を加速させる基盤をつくること」だと語ります。

ビジョンを描き、覚悟をもってやり抜く。

磯村さんのCIOとしての挑戦は、トリドールを世界に通じる外食企業へ導く確かな土台となっています。

ジェネラルマネージャー兼情報システム本部 本部長を務める小室滋春氏をお迎えし、ご本人のキャリアやDXをリードするための仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

小室氏の情報システム本部 本部長としての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

カルビー株式会社の情報システム本部 本部長としてデジタル変革を牽引する小室氏。外資系コンサル、スーパーコンピュータの販社、そしてカルビーという三社を経験したキャリアは、多様な文化・組織・ビジネスモデルの中で「何が本質か」を見極める力を磨く旅そのものでした

小室氏のリーダーシップの中核にあるのは、どんな複雑な状況でも「Why」を徹底的に問い、本当に解くべき課題は何かを見極める姿勢です。かつて米国本社と日本法人のPMIに携わった際には、立場の異なる関係者の思惑が交錯し、意見がぶつかり合う状況の中で、膝を突き合わせて丁寧に背景を聞き取り、合意形成を導いた経験が大きな礎になっています

カルビーに転じてからは、SAP導入を皮切りにIT部門を統括し、DX推進本部も立ち上げました。

カルビーの強みは、経営層と現場の距離が近く、IT部門がユーザーとともにシステムの価値を磨いていける「超・現場主義」の文化にあります

IoTを活用した工場のデータ活用や需要予測の高度化など、トップダウンとボトムアップを組み合わせたDXの進め方は、既に社内外から高い評価を受けています。

さらに小室氏が重視するのは、人材育成です。

事業会社のIT部門には「事業を理解できるIT人材」が不可欠であるという考えから、カルビーでは「馬鈴薯研修」や部門横断のローテーションを通じ、事業とITをつなげる育成モデルを実践しています

AIが普及する時代だからこそ、人間に求められるのは「課題を定義する力」。その言葉には、現場を見つめ、対話を重ね、課題の本質を探り続けてきた小室氏の哲学が凝縮されています。

カルビーのDXは、技術ではなく「人」が主役。小室氏のリーダーシップが、その未来を確実に形づくっています。

板野氏のCIOとしての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

三菱マテリアルCIOの板野氏は、生産技術エンジニアとして始まったキャリアを自ら切り拓き、今では経営の中核としてITとDXをリードしています。

最初の転機はシリコンバレーでの駐在でした。

Windows95、インターネット黎明期、圧倒的なスピード──その体験は「いけないものを見てしまった」という感覚を残し、帰国後、板野さんを情報システムの世界へと導きました。

その後、3度にわたるERPプロジェクトの再建、22社が参加した化学業界横断のECサイト立ち上げなど、境界を越えた挑戦を重ねてきました。現場・海外・業務・IT、それらをつなぐ視点こそ、板野さんのリーダーシップの源泉です。

57歳で三菱マテリアルにCIOとして転じて以来、「MMCグループ IT Way」を軸にグローバルIT戦略を再構築。ERPの刷新、集中購買、セキュリティ統合、レガシーの適切なモダナイゼーションなど、全体最適で経営を支えるITのあり方を推進してきました。

板野氏が何より大切にしているのは「人を動かす力」。

軸を持ち、言葉にし、信頼を築き、共感を生み、行動を促す──この流れを美しく回すことが、CIOの本質的な役割だと語ります。さらに「海外を知り、日本を知り、自社を知り、自分を知る」という循環が視座を高めるといいます。

そして最後に残るのは、人間中心のテクノロジー観です。

生成AIを含むすべてのITは「人を幸せにするためにある」。地球環境を守りながらビジネスを進め、人と企業と社会が豊かになる未来をつくることこそ、CIOの使命だと板野氏は語ります。

その言葉には、37年の挑戦で磨かれた「経営者としてのCIO」の姿が宿っています。

野水氏のCTOとしての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。 

大学では化学を専攻していた野水氏が、リコーに入社したのは1986年。「専門外の分野で自分の可能性を試したい」という思いから、電子機器開発の道に飛び込みました。以来、技術者として、そして経営層として、常に変革の最前線に立ち続けています。 

ファクシミリのカラー化や国際標準規格JPEG2000の策定に携わり、グローバルで通用する技術と交渉力を磨いた野水氏。その経験を糧に、 現在はCTOに加え、セキュリティ統括として、リコーの技術・データ・経営・安全を横断的に支えています。 

複合機のAndroid化やクラウドサービスの立ち上げなど、かつて「前例がない」と言われた挑戦を実現してきた背景には、「信念を持ち、仲間を巻き込む力」があります。組織内外の理解を得ながら改革を進める粘り強さが、野水さんの最大の強みです。 

いま、彼が注力するのは信頼を基盤としたイノベーション。AIやIoTが進む中で、サイバーセキュリティを事業戦略の中心に据え、「安心して挑戦できる環境づくり」に力を注いでいます。 

「世界一ではなく、世界初を目指す」。その言葉には、技術だけでなく、人と社会を守りながら未来を創るという決意が込められています。野水氏のリーダーシップは、リコーの信頼と変革を体現しています。 

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、花王株式会社のデジタル戦略部門情報システムセンター長の小久保克也氏をお迎えし、デジタル戦略部門をマネジメントする仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

小久保氏のデジタル戦略部門の責任者としての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

1991年の入社以来、35年にわたり情報システム部門を歩み続けてきた花王の小久保氏。会計システムからキャリアをスタートし、アジア地域の業務標準化、グローバル人事システムの構築など、数々の変革を現場からリードしてきました。

特に印象的なのは「できるはずがない」と言われた世界同時導入のプロジェクトを、チーム一丸で成功に導いた経験です。国や文化の違いを超える鍵は「対話」だったといいます。標準化を押しつけるのではなく、現地の声に耳を傾け、目的と効果を丁寧に伝える。そんなコミュニケーションが、信頼と共創を生み出しました。

現在はデジタル戦略部門の情報システムセンター長として、花王全体の基幹系システムを統括。AI活用やデータ統合を軸に、グローバルな変革を加速させています。「ITは裏方で終わってはいけない。全体最適を見据え、経営のパートナーとして価値を示すことが使命」と語る小久保氏。

ITを手段として事業と結びつけ、現場を支える姿勢は、まさに「縁の下の力持ち」から「変革の立役者」へ。花王のDXを支えるそのリーダーシップには、次世代のITリーダーが学ぶべきヒントが詰まっています。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、アイリスオーヤマ株式会社の執行役員ロボティクス事業部 事業部長 兼 株式会社アイリスロボティクス取締役社長の吉田豊氏をお迎えし、ロボティクス事業を統括する仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

吉田氏のロボティクス部門の責任者としての仕事観、やりがいや挑戦、キャリアストーリーは以下の通りです。

アイリスオーヤマのロボティクス事業部を率いる吉田氏は、まったくのゼロから事業を立ち上げ、今や業務用清掃ロボット市場でトップシェアを誇ります。大学卒業後、ホテル業界から起業、外資系企業を経て、常にご縁を大切にキャリアを重ねてきました。そんな彼がロボティクスに挑んだ背景には、「労働人口が減少する未来にロボットで社会課題を解決したい」という強い想いがありました。

当初は社内にロボット文化がなく、反対意見も少なくありませんでした。それでも「サブスクリプション型のロボットサービス」という新しいモデルを提案し、成果を積み上げて信頼を獲得。若手社員を積極的に登用し、育成と事業成長を両立させながら、組織に新たな風を吹き込んできました。

吉田氏が学んだのは「知っていることと、できることは違う」ということ。

創業者として現場に立ち、挑戦し続ける覚悟があってこそ、事業は前に進むのだといいます。今では全国6000社に導入されるまでに成長し、単なるロボット販売にとどまらず、導入後の運用支援やコンサルティングを含めた「ロボティクス・アズ・ア・サービス（RaaS）」へと進化しています。

「リーダーは目線を下げず、必ず成功させるという姿勢を示すことが大切です」と語る吉田氏。その挑戦は、社会課題を解決しながら未来を切り拓く力強い実践となっています。

オンラインメディア「CIO」の由来であるCIOやCxOなどの経営層および、ビジネスとIT領域に関心の高いITリーダーズの読者層を対象にCIO.com Japanでは、動画インタビューシリーズの「Leadership Live Japan」を立ち上げました。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、株式会社LIXILの常務役員デジタル部門担当の岩﨑磨様お迎えし、現職の仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、東洋紡株式会社の執行役員CDO TX・業務革新総括部長 の矢吹哲朗氏をお迎えし、現職のキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

矢吹氏のCDOとしての仕事観、やりがいとキャリアストーリーは以下の通りです。

東洋紡株式会社の執行役員CDOである矢吹哲朗氏は、研究者からキャリアを始め、ITと業務改革を横断的に歩んできた35年の経験を持つ。

研究開発時代にITに触れたことを契機に、現場と技術を結びつける業務改革に挑み、2022年に東洋紡のCDOに就任しました。

彼のリーダーシップを象徴する出来事の一つが、前職での本社ビル移転プロジェクトです。

約30社を束ね、国内初のPBX廃止や先進的なコラボレーションツール導入を実現したが、その成功を支えたのは「迷わず意思決定する覚悟」と「仲間と創る姿勢」でした。矢吹氏は研究者として培った仮説思考を武器に、限られた時間で最大成果を狙う「3年で変える」挑戦スタイルを貫いています。

東洋紡でのCDOとしての取り組みは、従来の情報システム子会社を本社に統合し、受託型から提案型への転換を推進することに始まりました。組織名も「TX・業務革新総括部」へ刷新し、DXにとどまらず企業全体の変革を担う意思を示しています。

現場人材の育成や外部派遣を通じて柔軟で成長力のある組織づくりを進める一方、生成AIなど新技術の迅速な導入を重視し、スピード感ある変革を目指しています。また、矢吹氏は「仲間づくり」と「本音で語ること」を重視し、若手との対話の場を積極的に設けることで多様な知見を吸収しています。

今後の展望としては、日本の製造業が直面する人材確保難に対し、ものづくりの基礎体力を取り戻すべきだと強調。

研究開発の原点に立ち返り、「あの時やったから今がある」と言える成果を次世代に残すことが使命であると語る矢吹氏。CDOとしての矢吹氏の挑戦は、仲間と共に未来の産業を切り拓く道を指し示しています。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、Ridgelinez株式会社の執行役員 Partnerの鬼束孝則氏をお迎えし、現職のキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

鬼束氏のCIOとしての仕事観、やりがいとキャリアストーリーは以下の通りです。

Ridgelinez株式会社の執行役員Partnerである鬼束孝則氏は、日本IBMで33年間にわたりハードウェアからプロジェクトマネジメント、ソリューション企画まで幅広い経験を積み、2020年に同社へ参画。

2024年4月よりCIOとして全社のIT戦略とデジタル変革をリードしています。

鬼束氏のキャリアの中で大きな転機となったのは、IBM時代に手がけた契約管理システムのグローバル標準化プロジェクトです。9か国にわたる多国籍メンバーを率いた4年越しの改革は、単なるシステム刷新にとどまらず、文化や慣習を超えて人と組織を動かす「チェンジマネジメント」の本質を体得する経験となりました。

現職では、CIOとして「挑戦」と「素直さ」を軸に据えています。

新しい領域に果敢に取り組む姿勢と、わからないことを認め学び続ける謙虚さが、リーダーシップの根幹だと話しています。

また、IT部門が日々の運用やトラブル対応で企業を支えている点を強調し、その努力を単なるコストでなく価値創出へと結びつけることを使命としています。

具体的には、現場社員に外部のセミナーやイベント参加の機会を提供し、新たな知見を社内に還元する仕組みづくりを推進。社員一人ひとりが安心して挑戦できる環境を整えることで、組織全体の成長につなげています。

さらに、自社を「実験場」と位置づけ、生成AIを含む最新技術の活用を進め、親会社や顧客への展開を目指しています。鬼束氏にとってCIOのやりがいとは、ITを裏方ではなく「未来をつくる力」として位置づけ、関わる人々が輝ける場を創出することにあります。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、楽天グループ株式会社の専務執行役員 Group CIO（Chief Information Officer）兼CTO（Chief Technology Officer）の黒住昭仁氏をお迎えし、CIOのキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

黒住氏のCIOとしての仕事観、やりがいとキャリアストーリーは以下の通りです。

黒住氏は、日本最大の通信インフラ企業NTTでキャリアをスタートし、社会基盤を支える組織での経験を積みました。その後、インターネットの可能性をより直接的に形にしたいと考え、社員250人規模だった創業期の楽天へ転職。

プロダクトマネジメントを皮切りに、20年以上にわたり同社の成長とともに歩み、現在はGroup CIO兼CTOとして技術戦略と組織運営を牽引しています。

黒住氏が大切にしているのは、「変化を前提としたマインドセット」と「ビジョンとストラテジーの両輪」です。5年後・10年後の長期的なビジョンを描きながら、現場からの提案を取り入れて3年スパンの戦略を構築しています。

AIによる店舗運営効率化やパーソナライズ施策、ハイブリッド型のクラウド戦略など、短期的なプロジェクトを積み重ね、長期ビジョンの実現を目指しています。

最大の挑戦は「人」。

多国籍人材が半数を占める開発組織では、多様な背景を持つメンバーをまとめるために、教育制度や挑戦の機会を整備しています。

また、自らが先頭に立って背中を見せるリーダーシップを実践し、山本五十六の格言である

「やってみせて、言って聞かせて、やらせてみせて、褒めて人を伸ばす」の精神を軸に信頼関係を築いています。

楽天の文化である「スピード!! スピード!! スピード!!」は、完璧を求めずにまず行動し、ユーザーの反応をもとに改善を重ねる姿勢です。

黒住氏は、変化を恐れず、経営と技術をつなぎながら、AIとクラウドで世界を舞台に新しい価値を創出することにやりがいを感じています。

オンラインメディア「CIO」の由来であるCIOやCxOなどの経営層および、ビジネスとIT領域に関心の高いITリーダーズの読者層を対象にCIO.com Japanでは、動画インタビューシリーズの「Leadership Live Japan」を立ち上げました。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、ヤンマーホールディングス株式会社の 取締役 CDO（Chief Digital Officer）、デジタル本部長の奥山博史氏をお迎えし、CDOのキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

奥山氏のCDOとしての仕事観、やりがいとキャリアストーリーは以下の通りです。

もともと化学者を志していた奥山氏は、研究よりもビジネス現場での価値創出に関心を持ち、総合商社からキャリアをスタート。

海外でMBAを取得後、CFOや戦略コンサルタントとして経験を重ねたのち、「長期的な社会貢献」を志してヤンマーに入社しました。

2022年よりCDOとして、デジタル・ITを統括しています。

IT未経験だった同氏がCDOに就いたのは、現場目線からのアプローチに価値を見出したから。

現場で独自に進んでいたRPAや機械学習の取り組みを可視化・支援することで、従業員の“隠れた才能”を引き出し、組織の生産性を高めました。

トップダウンとボトムアップの“サンドイッチ型DX”により、中間層の意識変革にも成功。

CDOとしてのやりがいは、テクノロジーを通じて全社の文化や働き方そのものを変革できる点にあります。

例えば、排水管理を自動化した現場社員の事例など、現実と理想をつなぐ「ぐるぐるモデル（仮説〜評価の高速循環）」を軸に、全社でのデジタル実装を推進。

自身は“苦手領域でも逃げずに挑戦する”ことを信条に、複眼的視点で組織を牽引しています。

奥山氏は、CDOの本質を「人と現実を動かす力」と語ります。

先端技術の知見に加え、現場への共感と巻き込み力をもって、ヤンマーの“進化する組織”づくりに日々挑み続けています。

オンラインメディア「CIO」の由来であるCIOやCxOなどの経営層および、ビジネスとIT領域に関心の高いITリーダーズの読者層を対象にCIO.com Japanでは、動画インタビューシリーズの「Leadership Live Japan」を立ち上げました。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、PwCコンサルティング合同会社パートナー／PwC Japanグループ CITO（最高情報技術責任者）の外村慶氏をお迎えし、CITOのキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

外村氏のCITOとしての仕事観、やりがい、そしてCIOへのメッセージは以下の通りです。

PwCコンサルティング合同会社パートナー／PwC Japanグループ CITO（最高情報技術責任者）の外村慶氏は、約20年のキャリアを通じてIT、サイバーセキュリティ、経営、そして人材マネジメントの各分野を経験し、現在はITとセキュリティ両面の統括をしています。

エンジニアとしてキャリアをスタートした外村氏は、米国本社からの要請でセールス未経験ながらカントリーマネージャーを任された経験があり、退職率の高い環境を立て直し、誰も辞めない組織へと変革しました。

この経験を通じ、「社員がハッピーに働けることがビジネス成功の土台」であると実感し、チームビルディングと心理的安全性の重要性を再認識しています。

失敗を恐れず挑戦し続けることも外村氏の信条です。

過去、失敗を避ける傾向に陥った自身を省みて「1年に1回は大きな失敗を」と心がけ、チームにも挑戦を奨励しています。心理的安全性を醸成し、失敗を笑って受け止める文化を作ることを大切にしており、CIOやITリーダーにも「技術力と人間力」の両輪が求められると語ります。

CIOの役割について、外村氏は「かつてのCIOと現在のCIOは全く異なる」と指摘します。

クラウドシフトが進む今、インフラ運用だけではなく、デジタル戦略をリードする役割が求められ、経営者視点を持つことが不可欠です。CIOは単なるITリーダーではなく、全社をリードできる存在、つまり「この人に賭けてみたい」と思わせる人間的な魅力が必須だと述べています。

また、ITリーダーを目指す若手には「若いうちは迷わず深く“点”（ドット）を打ち続けよ」とアドバイスします。一見無駄に思える経験も将来必ず繋がるとし、焦らず地道に積み上げることの重要性を説いています。

今後の展望では、生成AIがもたらす変革に強い関心を示し、PwC Japanグループでは、全てのプロフェッショナルに生成AIを標準装備することで、業務品質と生産性向上を目指しています。

生成AIはインターネット以上の破壊力を持ち、CIOとしても経営の中核に組み込むべき領域だと捉えています。

ビジネスとITの架け橋：グローバルITリーダーの軌跡

私はIT業界において、特にクラウドとネットワーキングの業界で25年ほど仕事をしております。就職したのは、インターネットの機能がウインドウズに実装されたウインドウズ95がリリースされた1995年になります。

私が大学4年生になった時にネットワークの可能性を非常に感じて、米の情報通信会社AT&Tに入社する形になりました。その後、帰国したのち、ネットワークストレージ仮想化のベンダーに転職をしました。転職理由はもちろん、その会社のテクノロジーに感銘を受けたのですが、この先SEとしてではなく、ビジネスマンとしてどこまで自分が通用するか試したくて、あえて小さい会社を選びました。

その後、ネットワークのベンダーで約8年仕事をさせていただき、そこでは数10名規模のマネージメントだったり、企業買収後のインテグレーションなども経験をさせていただきました。直近、前職の会社になるのですが、VMwareという会社に12年ほど勤務をしておりました。

私自身、かなりケイパビリティとしてもできることが増えてきたので、本当にいろいろな経験をさせていただきました。

大きく2つ挙げると、一つはAPJ（日本を含むアジア太平洋地域）のグローバルアカウント、いわゆる日本と韓国、インド、オーストラリアなど、グローバルのラージエンタープライズのお客様を担当するソリューションコンサルタントのチームをリードさせていただきました。

最後は日本のトップ20社ほどのお客様を担当させていただきまして、いわゆるITの価値をビジネスの価値に変換して提案を進めていくようなチームのリードをさせていただきました。そこではエグゼクティブメンバーの一人として、お客様ならびにパートナー様のご支援をさせていただいた形になっております。

ミッションクリティカルな成功事例：日本のITがアジアにも波及

米国初の革新的なソリューションをより早く、日本やアジアのお客様、パートナー様に納入いただくようなプロジェクトをソリューションコンサルタントとして数多くリードしてきました。

そのような中で、やはりお客様のアジリティの向上、ITをより効率的に運用するような仕組みであったり、さらにはROI　の向上、ITのパートナー様へは、先駆者利益の最大化みたいなところに貢献できたのではないかと考えております。

また、よく日本のITは欧米に比べると遅れているようなことも言われるかと思いますが、日本で導入したシステム、それをさらに日本に合った形で導入したものを海外、アジアに展開することもやらせていただきました。

やはり、ミッションクリティカルなシステムに関しては、「日本の事例というものがアジアで非常に通用するものだというものも強く感じた次第です。」そんなような形で、日本のビジネスの成長の金字塔といいますか、いわゆるその「リファレンスケース」になるようなプロジェクトに携われたことで、お客様のITの高度化みたいなところに少なからず貢献できたのではないかと考えております。

顧客と共に成長：革新技術で築いた信頼と実績

前例のない導入であったり、一番規模の大きなプロジェクトを遂行するにあたり、テクノロジー的には実現できると考えていても、顧客の導入事例や実績があるかみたいなところが重視されるので、なかなか簡単には進めることができない状況ではありました。

そのような中、ソリューションやテクノロジーの詳細をお客様にご説明差し上げるような機会を多く持ちました。もちろん、新しいソリューションになりますので、米国の開発のメンバーを入れて直接話をする形になるのですが、やはり私自身が今テクノロジーをキャッチアップできているのも、「お客様と一緒に新しいソリューションやテクノロジーを正しく理解する機会を持ち続けられた」というところが非常に大きいのかなと考えております。

また、海外との関係性の構築に関してお話をさせていただきますと、私の考えのベースとしては本社側も日本のお客様であったり、日本のビジネスのことは気にはしていただけているとは思うのですが、やはりこちらからアプローチしないと理解にまでは至ってないと思うんです。

日本人の方って「日本は特有だから」ということで、特にアプローチをしないような事も多々見えているのですが、まずは「日本を正しく理解してもらう」ということで、私自身もビジネスプランを持

オンラインメディア「CIO」の由来であるCIOやCxOなどの経営層および、ビジネスとIT領域に関心の高いITリーダーズの読者層を対象にCIO.com Japanでは、動画インタビューシリーズの「Leadership Live Japan」を立ち上げました。

当サイトではCIOやCxO、ITリーダーとして活躍されている方々の「現在に至るまでのキャリア、仕事観、やりがい」などにクローズアップし、読者の皆様に「ITリーダーの役割」をお伝えたします。

今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社（以下EYSC）COO／最高執行責任者の松嵜康誉氏をお迎えし、COOのキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。

松嵜氏のCOOとしての仕事観、やりがい、そしてCIOへのメッセージは以下の通りです。

EYストラテジー＆コンサルティングのCOO、松嵜康誉氏は、30年以上にわたるコンサルティング経験を活かし、半導体からメディア・インターネット業界まで多様な分野で活躍してきました。彼のキャリアは、現場での開発や物流改革から始まり、関西での拠点立ち上げと事業成長を経て、東京に戻りデジタル業界での経験を積み上げて現在に至っています。

大規模で複雑なプロジェクトを成功に導いてきた背景には、チームメンバーの成長を重視する姿勢と、「自分が変わる」ことで組織に柔軟性をもたらすリーダーシップがあります。松嵜氏は特に、チームの適材適所を見極め、プロジェクト全体をまとめ上げていく力を重要視しています。

COOとしてのやりがいは、尖った専門性と多様なサービスを組み合わせ、経営課題に直接アプローチできることにあります。EYSCの変化の速さにも刺激を受けながら、全社的な変革に貢献できることに手応えを感じています。

印象的なエピソードとして、若手時代に先輩から「お客様はあなたの成果物に支払う価値を感じるか？」と問われた経験があり、それ以来、常に“顧客視点”を持つことを自身の仕事観の軸にしています。

CIOに求められる資質としては、自社の状況や業界の特性を見極め、的確なリーダーシップを発揮できるかどうかが重要と語ります。成功するCIOは、「社内外の視点を活かして状況を冷静に判断し、チームや経営層と共に最適な意思決定を行える存在」だと指摘。

ITリーダーに向けたメッセージとしては、「自社の立ち位置を正しく認識し、テクノロジーやコンサルティングを鵜呑みにせず、自分たちの歩幅で変革を進めることが重要」だとアドバイスしています。

今後の展望としてEYSCは、個別サービスの提供を超えて、経営層のパートナーとして企業変革を支える存在を目指します。そのビジョンの実現に向け、松嵜氏はCOOとして最前線でリーダーシップを発揮し続けています。