¿Cuándo podría usarse? Pistoni coloca el horizonte en cinco–diez años para completar la madurez regulatoria y preparar las primeras rutas en Europa. Cita un piloto de 10 kilómetros en Italia dentro de un paquete de inversión de 700 millones de euros como referencia y reclama acelerar la estandarización comunitaria: «el reto europeo es estandarizar lo antes posible para que entre todos hagamos un único modelo». El contexto internacional avanza a distintas velocidades: Asia ya ha enseñado pruebas a 650 km/h, mientras que en Estados Unidos conviven desarrollos civiles con un foco creciente en defensa.

Antes de soñar con un Madrid–Valencia en media hora, la hoja de ruta pasa por una pista de pruebas para certificación y pilotos comerciales tanto de pasajeros como de mercancías. Aquí Zeleros juega en dos tableros: participa en los grupos de trabajo de normalización y, a la vez, aterriza su tecnología en casos de uso actuales para generar caja y madurar componentes críticos.

Uno de esos casos es el piloto de Sagunto para movimiento de contenedores con propulsión eléctrica. La clave es el motor lineal desarrollado por Zeleros, integrado en una plataforma automatizada capaz de desplazar contenedores dentro del puerto. El objetivo declarado: reducir emisiones, mejorar la seguridad y aumentar la eficiencia sin esperar a que el Hyperloop esté desplegado. En paralelo, la compañía fabrica baterías a medida para clientes industriales, una línea que, según Pistoni, debería consolidarse en facturación durante 2026.

La foto para el lector es nítida y con matices. A favor: el potencial energético del sistema, la existencia de ensayos en varias regiones y una vía clara para certificar y pilotar en Europa si se impone un estándar común. En contra: los plazos de coordinación europea, la complejidad regulatoria y la necesidad de capital intensivo para infraestructura. Zeleros intenta cubrir ese “valle” con aplicaciones adyacentes (puertos, almacenamiento) que prueben tecnologías transferibles —control, propulsión, potencia— y generen tracción comercial sin renunciar a la visión de largo plazo.

En empleo, Pistoni subraya la oportunidad local: ingenierías (mecánica, eléctrica, control), industria, negocio y operaciones. «Tenemos casos a la inversa: talento de fuera que viene a sumarse a un proyecto como Zeleros». La empresa busca perfiles en función del avance de cada proyecto y defiende que Valencia puede retener y atraer capacidades en tecnologías de frontera.

La tokenización es el soporte técnico, no el producto final. «Tokenizar es hacer digital un activo físico, repartirlo en partes digitales», explica. El registro en blockchain actúa como libro contable inalterable que permite trazar dónde está el dinero y cómo se mueve. El usuario, sin embargo, opera en euros y en una interfaz convencional: «no lo percibes, pero la tecnología está por detrás». La comparación que utiliza es cotidiana, como un Bizum cuyo valor es la experiencia simple, no la ingeniería que lo hace posible.

El ticket mínimo actual es de 5.000 €. Crowmie comenzó con 100 €, pero elevó el umbral al detectar desalineación entre microaportes y la complejidad del producto. «Subimos el ticket… nuestro ticket medio era 5.600 y ahora está en 13.000 €», dice Valverde, defendiendo que así entra un inversor que entiende mejor el binomio riesgo–retorno y el impacto real sobre su cartera. El objetivo no es cerrar la puerta sino asegurar que quien participa comprende lo que compra.

Uno de los puntos sensibles en este tipo de activos es la salida. Valverde detalla dos vías internas. La primera es un mercado propio en el que los inversores pueden comprar y vender participaciones entre sí «en cualquier momento». La segunda es un fondo de liquidez de Crowmie que recompra títulos «aplicando un descuento del 2% sobre los beneficios». La intención es evitar el bloqueo típico de activos con horizontes de cinco a veinte años. «Te montas el horizonte temporal que quieras… dos, cinco o quince años», resume.

Antes de publicar un proyecto, la empresa aplica un doble filtro. Por un lado, la proveniencia industrial: acuerdos con ingenierías y comercializadoras como Antania, Cox o Visalia que aportan instalaciones en estado “ready to build”. Por otro, validaciones internas legales y técnicas, y, cuando procede, revisiones con terceros. «En el último proyecto en Alemania nos hemos juntado con PwC para dar más seguridad y robustez a los análisis», apunta. Hasta la fecha, la plataforma ha financiado proyectos solares en España y Alemania y aspira a seguir escalando generación distribuida que abarate la luz a pymes y mejore la resiliencia de la red.

En regulación, Valverde encuadra a Crowmie como club de inversión amparado por el artículo 35 de la Ley del Mercado de Valores, con supervisión de contratos por una agencia de valores adscrita a la CNMV. «No somos una plataforma de financiación participativa», insiste. «Adquirimos y somos dueños de los proyectos», lo que marca otra forma de operar frente al crowdfunding clásico.

La promesa al inversor se sostiene en tres vectores. Primero, diversificación: incorporar un activo real, con flujos anclados a la generación eléctrica, a carteras que buscan alternativas a la renta tradicional. Segundo, transparencia operativa: trazabilidad de movimientos y una arquitectura que simplifica la suscripción y la eventual desinversión sin notarios ni compraventas al uso. Tercero, impacto: acelerar la financiación de instalaciones que permiten a las pymes «abaratar el coste de la luz» y a la red «estar más distribuida».

Los “incendios” más comunes nacen de la velocidad. «Los emprendedores van rapidísimo… esa velocidad a veces no es una buena compañera de hacer las cosas con rigor». La urgencia obliga a remendar, cuando lo razonable es preparar. Antes de buscar capital, González propone cuatro preguntas de base: cuánto equity ceder, valoración coherente con el estadio, pacto de socios que vas a firmar con inversores y calendario. Sin ese trabajo, el proceso se alarga o se frustra: una ronda «bien planificada se puede resolver en 3–6 meses».

El pacto de socios no es solo con inversores. Primera advertencia: pacto de socios entre fundadores. Debe fijar compromiso, permanencia y dedicación, además de consecuencias si alguien abandona. Sin ese encaje, captar inversión se complica: el inversor evita equipos sin reglas internas. Con VCs, el abanico de cláusulas se amplía según la fase. Dos imprescindibles para entender (no para demonizar): liquidación preferente y antidilución. La primera ordena quién cobra primero si hay venta o liquidación; la segunda protege al inversor ante bajadas de valoración. La clave es saber cuándo aceptarlas y en qué términos, y con qué inversores se negocian.

Sobre la ley de startups, el diagnóstico es mixto. «Ha habido un avance», pero persisten fricciones. Dos frentes señalados por González: fiscalidad de las stock options (sin solución competitiva frente a otros países) y el NIF obligatorio para inversor extranjero, trámite que «demora muchísimo los procesos» y «ahuyenta capital». En la práctica, muchas compañías optan por las phantom shares —derechos económicos sin entrada en capital— como alternativa a las stock options. Útiles para atraer y retener talento, sí; pero diluyen o reparten valor: deben usarse en porcentajes prudentes, con condiciones claras y documentación exhaustiva.

Más allá del equity, el calendario de una venta también admite atajos. Si aparece un comprador, el proceso incluirá una due diligence legal, fiscal, contable y tecnológica. Sugerencia operativa: preparar una vendor due diligence —revisión previa por parte del vendedor— para acelerar y evitar sorpresas. Llegar con el “cuarto de datos” ordenado reduce riesgos de precio, plazos y condiciones.

Errores recurrentes en rondas: no planificar, dejar que el inversor “enseñe” el pacto, no alinear la cap table con un pool de incentivos razonable, carecer de proyecciones y subestimar tiempos de firma (aprobaciones internas, KYC, cuentas bancarias, NIFs, poderes). El antídoto es simple y exige disciplina: términos base preacordados (term sheet claro), documentación preparada, abogado que hable el idioma del negocio y comunicación de riesgos al equipo.

En la negociación, conviene separar lo no negociable (control de la compañía a corto plazo, derechos desproporcionados que bloqueen futuras rondas) de lo ajustable (tipos de liquidación preferente, umbrales de antidilución, derechos de información, drag/tag along). La firma que lidera González insiste en que el objetivo no es “ganar” la ronda, sino hacerla financiable también en la siguiente.

En el plano del ahorro para el usuario, López empieza por lo básico: «la medida que más te ahorra es apagar la luz». La apelación al uso responsable convive con cambios estructurales que la compañía impulsa para que el consumidor no deba gestionar tanto: más energía renovable en el mix, electrificación donde aporte valor y desarrollo de gases renovables (biometano) para procesos que la electricidad no cubre bien.

Sobre el biometano, López lo describe como «el gas natural, pero fabricado de una manera ecológica», a partir de residuos no fósiles. Su función es pragmática: descarbonización industrial donde se requieren altas temperaturas. «Hay muchos hornos que no consiguen descarbonizarse con la electricidad… conseguimos que la industria deje de emitir emisiones con un gas que es completamente renovable». Naturgy trabaja para inyectarlo en red —«ya hemos comprobado que lo podemos incluso inyectar en red»—, a la vez que se adecúa a la regulación aplicable y a la apuesta estatal por nuevas plantas de producción. La tesis: el gas renovable actúa de vector de transición para reducir emisiones en sectores difíciles de electrificar.

En casos reales de colaboración con startups, la ejecutiva cita una solución ya integrada en operación: mantenimiento predictivo con drones. «Conocimos una startup… Zubex… con un dron de larga distancia con el que podemos vigilar y hacer mantenimiento… de las redes eléctricas en sitios donde sería inalcanzable, que antes lo teníamos que hacer con helicópteros». El impacto se concentra en tres ejes: seguridad («anteponemos la seguridad de cualquier persona»), eficiencia y rapidez, y potencial de extender la metodología a redes de gas. La automatización de inspecciones recurrentes y la captura sistemática de imágenes elevan la capacidad para anticipar incidencias.

Para ampliar el dealflow, Naturgy mantiene varias vías de trabajo con el ecosistema. Una de ellas es la incubadora Connecting Energy, que cumple cinco ediciones y busca equipos «muy bajitos»: sin producto comercial, con ganas de validar problema–solución dentro del perímetro energético y de sostenibilidad. «Los mentores somos nosotros mismos… mis compañeros de negocio», señala, con el objetivo de acelerar el encaje con áreas operativas. La otra vía son pilotos y pruebas de concepto, abiertos a startups en otras fases: «hay muchas formas de trabajar con Naturgy… siempre tendremos un hueco».

El primer producto es HerSafe, una plataforma de seguridad, bienestar y salud con tres fases y personalización con machine learning. El objetivo es que cada usuaria reciba contenidos, rutinas y propuestas relevantes para su momento vital: «ofrecerle todo lo que necesita y realmente lo que le inquieta», resume. La otra cara del modelo es el soporte a profesionales: en un entorno saturado de redes generalistas, IN RESET quiere ser un canal donde expertos lleguen a su clienta ideal sin ruido.

La fase actual —un MVP inminente— incluye una red social propia «para que sea una comunidad única exclusiva de mujeres donde apoyarse», con muro, vídeo, comentarios y “likes”, y un marketplace de profesionales (por ejemplo, defensa personal femenina, nutrición, respiración y ejercicio). «Queremos convertirnos realmente en el referente del bienestar femenino», apunta Rico, subrayando el enfoque integral: entrenar no solo músculo, también estado de ánimo, salud y autoestima.

Sobre evidencias iniciales, admite que están en salida: «lanzamos el MVP la semana que viene». Mientras, trabajan con una lista de espera que incluye usuarias en España y México. La decisión de mirar a LatAm no es casual: «creemos que… Sudamérica tiene un mayor problema además con esto y están incluso más acostumbrados al e-learning y a comprar más online». En paralelo, avanzan contratos con los primeros profesionales —entre ellos especialistas en defensa personal, nutrición y técnicas de respiración— con un filtro explícito para evitar «ruido» y vendehumos.

El modelo de negocio es B2B2C. IN RESET firma con profesionales y, a la vez, monetiza a la usuaria final con un esquema freemium: acceso abierto a comunidad y descubrimiento, y una membresía premium con contenido de valor, grupos privados, descuentos y cursos iniciales tipo lead magnet. «No buscamos que solo entres y tengas que ir pagando ya… queremos generar un movimiento», explica Rico, que insiste en el acompañamiento como parte del producto.

La IA está en la hoja de ruta del producto completo: la personalización por edad, intereses y necesidades será clave para que la plataforma sirva «para todas», tanto si una usuaria busca recursos para menopausia como si está en otra etapa. El MVP es autofinanciado; la fase dos requiere la ronda early stage que han abierto. El desarrollo tecnológico lo abordarán con un equipo especializado externo para acelerar el despliegue de la personalización.

Valencia, apunta, es un hub activo por densidad de iniciativas y efecto red. El objetivo en VDS: hablar con startups y ver cómo ayudar «tanto a nivel de financiación como a nivel de conectarles» dentro de Europa, Estados Unidos y otros mercados. La propuesta va más allá de la etiqueta “aceleradora”: acortar el camino hasta la persona adecuada en la corporación y ordenar el proceso de validación.

En casos reales, López cita a Parloa, salida de sus programas, con despliegues de bots de voz para atención en picos de demanda (cambios de vuelo, incidencias). El patrón común es experiencia de cliente con automatización medible. Pero advierte contra la inercia del hype: «hemos visto un artículo del MIT… que dice que el 95% de los casos de IA no está dando resultados», argumento que usa para exigir objetivos claros desde el principio y desarrollo que pruebe su viabilidad. Boom sí; burbuja, también si los pilotos no están anclados a métricas.

Criterios de selección. Plug and Play busca B2B listos para trabajar con corporates: producto o prototipo funcional, alguna validación con empresa grande y mensaje claro de ahorro o ingresos. No basta el “pitch”; quieren cómo y cuánto: qué costes reduce, qué ingresos habilita, en qué plazo y con qué integración.

Del primer contacto al piloto. López concede que «depende mucho», pero detalla dónde aportan aceleración: abrir la puerta correcta en la corporación y afinar el mensaje para que el sponsor visualice el impacto. A partir de ahí, consistencia: equipos adecuados del lado del cliente, alcance acotado y próximos pasos definidos. La complejidad de la integración marca los tiempos; su intervención pretende reducir el ciclo inicial.

La presencia en VDS combina scouting, divulgación y conexión entre actores. «Participamos en algunas charlas… y también ayudar a poner en contacto emprendedores con otras empresas», señala, con la lógica de la cocreación: que el ecosistema crezca y el resultado llegue al usuario final. El mensaje a quienes proponen soluciones es directo: «recordar que lo importante no es la solución, sino que es el problema».

En casos ya desplegados, Cumbrado distingue dos capas. La primera, la eficiencia operativa, donde suman «más de 70 iniciativas que ya están en producción». La segunda, servicios que toca el cliente. Cita la fisioterapia digital en salud: una aplicación que guía ejercicios en casa con un asistente de IA, monitorea ejecución y vincula la evolución con el fisioterapeuta para corregir y reducir visitas presenciales. La motivación parte del cuello de botella: «hay más necesidades de fisioterapeutas que fisioterapeutas», y muchos pacientes no hacen los ejercicios pautados. El objetivo es aliviar listas de espera y mejorar adherencia.

La IA se aplica también a procesos de atención y siniestros. «Ya tenemos implementado un superagente de IA que es capaz de tener agentes que realizan tareas», explica. ¿Ejemplos? «Nos están ayudando a realizar algunas acciones con el cliente que son sencillas, como pedir una cita, como dar parte de algún siniestro que no tiene ningún contrario o que solo es un daño material», y a asistir al call center durante la conversación con materiales de apoyo y propuestas. En centros de servicio, avanza la implantación de reconocimiento de imágenes en la entrada del vehículo para precalcular daños: «reduce de 5 días, reduce al menos un día» el trámite, y acelera la reparación.

Sobre vías de colaboración con startups, MAPFRE maneja varias. Un vehículo de inversión —donde actúan como inversor ancla en el ámbito insurtech—, la inversión directa cuando la solución está alineada con el core y en fase de escalado («podemos participar para que se incorporen… aportando capital») y la relación comercial para integrar soluciones ya maduras, como la de fisioterapia digital. A eso se suma el intraemprendimiento: iniciativas nacidas de empleados, como un sistema de aviso ante inclemencias climáticas con recomendaciones preventivas («Predice») o programas de seguimiento de crónicos para mejorar adherencia al tratamiento.

Los cambios tecnológicos traen también nuevos riesgos. Cumbrado destaca un manifiesto de IA de la compañía que explicita «dónde y dónde no» se utilizará esta tecnología, compartido con clientes para dar certidumbre. En paralelo, trabajan productos para riesgos de IA, ciberseguridad y eventos catastróficos, con foco en prevención y servicios asociados.

El primer bloque es la operativa bancaria adaptada a compañías jóvenes y de base tecnológica: productos de circulante, pólizas, préstamos y servicios pensados para necesidades con horizonte corto y gestión de caja. El segundo es la inversión directa en etapas tempranas y de crecimiento. «a día de hoy hemos hecho algo más de 100 inversiones, 102 inversiones hechas tenemos y un portfolio de casi 70 participadas», afirma. En cuanto a tamaños: «invertimos entre 100 y 200 000 € en viestartapp 10… y luego, Sabadell Venture Capital hace inversiones desde 300 000 euros hasta un máximo de 2 millones de euros por compañía».

La mezcla de financiación es el punto sensible para cualquier emprendedora o emprendedor. Buigues propone distinguir estrategia y táctica. Para lo primero —crecimiento, nuevos mercados, hoja de ruta a varios años—, recomienda capital con mayor tolerancia al riesgo: «La estrategia a largo plazo, diríamos más cubrirlo con inversión». Para el día a día —pagos, proveedores, impuestos, circulante—, mejor instrumentos bancarios de corto plazo: «Y luego la táctica en el día a día… la financiación bancaria puede ser útil». El criterio práctico: alinear el coste de cada fuente con su retorno esperado y no cargar el circulante con financiación cara.

En errores recurrentes, el diagnóstico es claro: falta de previsión. «a veces pues detectan la necesidad financiera cuando ya es muy inminente», señala. Buigues pide proyecciones y un marco que permita reaccionar cuando cambian las condiciones: «una buena previsión, unas buenas proyecciones… si no tienes un esquema no te lo van a poder cambiar». A ojos del financiador, llegar con escenarios trabajados transmite solidez y profesionalidad.

Sobre tesis de inversión, BStartup se declara agnóstico sectorial en su programa generalista: presencia de B2B, B2C, travel, educación y SaaS, entre otros. A la vez, sostienen verticales específicas: «en salud llevamos 8 años… este año… hemos tenido más de 200 candidaturas», con apoyo de un comité científico-técnico. El objetivo anual ronda «unas 10, 12 inversiones», combinando salud, sostenibilidad y tesis generalista, y con foco adicional en deeptech (IA, computación cuántica).

¿Qué aporta, además de capital? Buigues habla de acompañamiento a siguientes rondas, acceso a redes y visibilidad y el rol de socio minoritario típico del venture capital. En paralelo, el equipo opera en el ecosistema con actividades y eventos para dar tracción a participadas y clientes.

Para quien se acerque al stand en VDS 2025, el mensaje es práctico: explicar fase, objetivos y necesidades para orientar opciones, sin números en mano. «estaremos encantados de resolver cualquier duda… según la fase en la que están, qué objetivos tienen, qué tipo de financiación pueda ser… más adecuada». El cierre mira a 2026: tipos de interés, apetito de riesgo y sectores exigirán más disciplina. La recomendación de Buigues vuelve a la base: «hay que trabajar las proyecciones… de negocio… y también financieras… ¿qué caja voy a tener? Voy a necesitar apoyo en algún momento».

En síntesis: combinar fuentes según uso (capital para crecer, banca para el corto plazo), prever la caja con tiempo y sostener métricas que acrediten respuesta de mercado. Con ese marco, tanto la banca especializada como el capital riesgo tienen más margen para acompañar el crecimiento sin forzar la estructura financiera.

El segundo pilar es la IA agéntica y contextual. No solo interpreta, también actúa. «Es una inteligencia artificial agéntica y contextual, no solamente que entiende el contexto de tu trabajo, sino que también puede hacer cosas para ti». El ejemplo operativo es el correo: «ya te hace un resumen del correo… si alguien te pide un documento o una tarea dentro del mismo correo, ella ya sabe dónde encontrar el documento, qué tarea cerrar y los adjunta todos en el mismo resumen». El usuario puede «pulsar en el botón de contestar y ya te genera una respuesta y ya la manda para ti». La tesis es convertir tareas repetitivas en automatizaciones para que el equipo se centre en lo importante.

La integración descansa sobre los permisos existentes de cada suite corporativa. «Los permisos se quedan en cada plataforma… no guardamos información de ninguna forma, solamente leemos en tiempo por real esa información». La conexión se hace con las cuentas habituales (Google, Microsoft). Una vez autorizadas, «ya se adoptan automáticamente en el dashboard». Para el usuario, la experiencia es de una sola vista: «desde una sola vista tú puedes ver y hacer todas las cosas que tú hacías en las mismas plataformas». Parte de ese trabajo «ya la hace la inteligencia artificial en en en el background».

Eclipse insiste en reducir la curva de adopción. «Prácticamente no hay… una curva de… aprendizaje», sostiene Stoica, apoyándose en la idea de que no hay migraciones: se orquesta lo que ya existe. La cobertura anunciada incluye entornos como Microsoft, Google, Jira o Salesforce, con el objetivo de que el empleado cierre pestañas y opere desde un único panel.

Para el usuario final, el recorrido es directo: alta en el portal de su comunidad, creación de perfil y acceso a convocatorias de eventos, descuentos, información sectorial y beneficios de partners. «Es un portal donde aúna todo el valor que me da Startup Valencia como emprendedor», resume al describir un caso de uso. La entidad gestora gana eficiencia al operar desde un único panel y reducir dependencias de grupos de WhatsApp, emails, hojas de cálculo y herramientas de ticketing externas.

En el antes y después, García-Granero cita organizaciones que operaban con múltiples aplicaciones (mensajería, mailings, formularios y cobros manuales). Tras la implantación, la actividad se canaliza en una sola herramienta, con chat interno, muro de comunicaciones, agenda y módulos activables según necesidad. El objetivo no es solo operar, sino medir: altas, actividad, participación por tipo de contenido y engagement. «La herramienta es un primer paso… tú ahí puedes empezar a medir el engagement», explica. Y añade el matiz: «De por si la herramienta no te mejora el engagement… eso lo mejoras tú con tu propuesta de valor, pero la herramienta te ayuda a llevarlo».

El producto es SaaS modular. Feending ofrece un paquete base (comunicación y captura de datos) y módulos de networking —con matches por compatibilidad—, empleo, marketplace, monetización (cuotas y entradas) y eventos. «Un evento hasta 2000 personas se puede gestionar», sostiene sobre el alcance del módulo, que incluye ticketing y pagos. Para organizaciones con citas masivas, el enfoque es integrarse o convivir con soluciones específicas de entradas.

En precio, la referencia es clara: «tenemos un ticket medio de unos 700 euros al mes por cliente actualmente». La implantación busca minimizar fricción: configuración de módulos, migración de datos y formación básica del equipo que gestiona la comunidad. El panel de métricas permite identificar qué contenidos y acciones elevan la participación y cuáles conviene replantear.

Feending insiste en que la personalización del valor depende de cada organización, pero la plataforma facilita la segmentación (por perfil, intereses o rol), la medición continua y los experimentos para mejorar retención. Frente al envío indiscriminado de boletines o la dependencia de eventos presenciales, la apuesta pasa por interacciones más relevantes y seguimiento de su impacto.

En VDS 2025, la compañía busca acuerdos con asociaciones, aceleradoras y empresas que operan comunidades profesionales y necesita reforzar su crecimiento con capital. Según García-Granero, mantienen una ronda de inversión «de 500.000 euros» con el objetivo de cerrar en el año y dedicar los próximos dos ejercicios a mejorar métricas y abrir mercado internacional.

A la llegada, identifican errores recurrentes. Primero, la ausencia de hoja de ruta: «no tengo una planificación… no sé lo que me va a pasar dentro del próximo mes, dos meses, tres meses». Sin previsión, ante cualquier contratiempo «no puedes tener acciones y poder solventar el problema». Segundo, datos contables poco fiables: balances que «no reflejan realmente el estado» de la empresa, con «cajones desastre» que impiden proyectar. Tercero, falta de control de caja: «no miramos nunca la caja» y «el 80% de las empresas cierra por culpa de no tener caja». El hilo conductor es claro: sin planificación, sin datos actualizados y sin tesorería vigilada, la gestión se vuelve reactiva.

En financiación, Ruiz rechaza recetas únicas. La mezcla entre pública (IVF, CDTI, etc.) y privada (ángeles, fondos, banca) debe calibrarse por coste y objetivo. «Buscamos un mix que sea sostenible… que el coste de esa deuda sea menor a lo que tú puedes rentabilizarla». La advertencia es directa: una estructura cara que no rinde destruye competitividad; la coinversión y los instrumentos combinados reducen ese riesgo.

Para no quedarse sin caja en 6–12 meses, recomienda disciplina básica: previsión rolling mínima a seis meses, actualización frecuente y herramientas sencillas. «Los financieros utilizamos mucho Excel», admite, aunque hoy hay soluciones conectadas a bancos que clasifican movimientos. El problema no es la herramienta, sino el rigor: «cuando te pones a analizar hay desviaciones de un 20 a un 30%» si no se actualiza. La pauta: dato al día, revisión periódica y mirada a medio plazo.

En automatización, priorizan el impacto: atacar primero tareas repetitivas de bajo valor. Ruiz cita su propio caso: «nuestro agente de contabilidad pasaba el 52% de su tiempo picando datos de facturas». La respuesta fue automatizar la extracción y volcado al ERP: «llámale IA, llámale automatización», pero quita a las personas lo que no aporta criterio. La ganancia es doble: tiempo y calidad del dato de base.

¿Cuándo tiene sentido externalizar frente a contratar un financiero propio? Dos gatillos: cuando la gestoría no alcanza para dirigir el negocio y cuando la compañía ya ha levantado una primera ronda y factura lo suficiente como para requerir análisis más fino. Además, la función financiera se divide en dirección, control y contabilidad. «No hay un perfil que cubra las tres y si lo cubre es ineficiente», dice. Un director financiero «no le estás pagando 40, 50 o 60 000 euros para que te esté contabilizando facturas»; el modelo externo permite escalar por capas (lo operativo antes, la dirección cuando toca) hasta que el volumen justifique internalizar.

La selección combina criba automática con IA y revisión humana. Según Hernández, el algoritmo prioriza por tipo de servicio, sector, huso horario y afinidad operativa, y deja el ajuste fino al PM: «Nos ayuda a ordenar los candidatos». La ejecución se gobierna con un PM que gestiona hitos, tickets y comunicación, y con un mecanismo financiero pensado para reducir riesgo: «Con una metodología Scrow… tenemos congelado el pago y hasta que tú no apruebas el listado del proveedor, no va para el proveedor». Si el proveedor no cumple, Venturest intermedia el cambio sin coste para el cliente.

En costes, la firma plantea una lógica de marketplace: «Nuestro servicio y el uso de la plataforma es completamente gratuito, no tiene ningún sobrecoste». El ingreso llega vía proveedor: «Nosotros nos llevamos una fee, normalmente está alrededor del 20% del proveedor». A cambio, sostiene Hernández, el proveedor reduce su CAC dentro de la plataforma y puede ofrecer precios más competitivos. En eficiencia, habla de «un ahorro de eficiencia de más del 40%» en tiempos de compra frente a búsquedas por cuenta propia.

La confianza se apoya en evaluación continua: los proveedores se inscriben, son probados en proyectos reales y mantienen posición si cumplen plazos y estándares. Cuando hay desviaciones de alcance o calidad, el PM interviene, se ajustan entregables y, si es necesario, se activa el cambio de proveedor amparado por el depósito retenido. Más allá del matching, Venturest revisa propuestas para evitar partidas impropias y asegurar que las comparativas se hacen a igual alcance.

En seguridad y confidencialidad, Hernández explica que trabajan con soporte legal externo, NDA y cifrado de la plataforma: «está todo firmado con con políticas y con contratos de confidencialidad», además de procesos de compliance cuando colaboran con grandes consultoras. El objetivo operativo es que el cliente sepa qué compra antes de liberar el pago, con entregables y criterios de aceptación definidos.

Los datos que comparten en el evento apuntan en la misma dirección que han visto en otros países: el fracaso se sigue viviendo como tabú, se juzga más por los errores que por los aciertos y se piensa que en Europa hay mayor tolerancia. El diagnóstico de Villatoro es cultural y personal a la vez. «Cada que voy por el mundo la gente me dice, “aquí nos cuesta mucho hablar del fracaso y nos cuesta aceptarlo”», resume. Lo que hay debajo, explica, es una identidad que se apoya en la validación externa —fama, logros visibles— y el miedo consecuente a ser etiquetado: «Oye, no me están saliendo las cosas como yo esperaba eh y me van a juzgar como un fracasado».

La propuesta operativa de Fuckup Nights no es épica ni inmediata; es incremental. «Empieza también por identificar las cosas que no te gustan, que no te van y empieza a buscar ser 1% mejor como persona, como emprendedor, como empresa también», plantea Villatoro. Ese “1%” se traduce en experimentos acotados con asimetría de resultados: «Pueden ser pequeños donde sepas que si ganas puedes ganar 100x pero si pierdes solo pierdes una X, ¿no?». El mensaje es que aprender del error no exige “irse a bancarrota para aprender las lecciones”.

El propio Villatoro comparte su caso como ejemplo de lo que ocurre cuando se esconde el tropiezo. Tras una primera empresa que funcionó, la segunda fue un fracaso: «Perdí todos mis ahorros, perdí hasta la novia y los amigos». El problema no fue solo el resultado, sino el silencio posterior: «Porque escondí el muerto en el closet. Por 4 años, cuando alguien me preguntaba sobre esa empresa, yo cambiaba el tema. Mira, un elefante rosa por allá». Cuando por fin lo contó, dice, empezaron los aprendizajes prácticos: «traté de hacer todo yo y no delegue y no construí equipo, no busqué mentores y asesores, me metí en una industria de la que no sabía nada, etcétera, etcétera».

El encaje con e-Residency llega por la vía del “cómo hacer más fácil emprender”. Villatoro lo explica en llano: crear y gestionar una empresa 100% online, con firma electrónica e identidad digital, reduce fricción burocrática (tiempos, notarios, papeleo) y permite operar desde cualquier lugar, accediendo a un entorno europeo. Para una comunidad que promueve contar lo que no sale bien, bajar las barreras administrativas es coherente con probar más y fallar mejor.

La hoja de ruta inmediata incluye una gira que, además de Valencia, pasará por Ciudad de México, Monterrey, Buenos Aires y Santiago de Chile. El impacto se medirá por dos vías: cuantitativa, mediante encuestas dentro de la comunidad para ver si cambia la percepción del fracaso y su efecto en trayectorias profesionales; y cualitativa, a partir de testimonios recogidos en los eventos y en contenidos posteriores.

El funcionamiento se organiza en torno a una aplicación móvil: alta de usuario, verificación y acceso a un catálogo de coches publicados por otros particulares. Para publicar un vehículo se exigen requisitos de antigüedad y kilometraje, entre otros. Una vez hay reserva, propietarios y conductores coordinan la recogida y devolución. Pina precisa que, hoy, la operativa no es completamente “keyless”: «Exacto, hay llaves, los coches a día de hoy, bueno, muchos van con llaves». El intercambio se acuerda por mensajería dentro de la app, con hora y punto de encuentro definidos.

La seguridad se apoya en controles de entrada y en cobertura durante el uso. «Obtenemos un reporte de la DGT con los puntos que tienen de carnet de conducir y al final si no cumplen los requisitos no pueden acceder a la aplicación», explica. Además, durante el periodo de uso rige «seguro a todo riesgo durante el periodo de alquiler, entonces no se tienen que preocupar de nada». Incidencias comunes (daños, limpieza, combustible) se tramitan dentro de la app, dejando constancia para su resolución.

En cuanto a ingresos potenciales para propietarios, el retorno depende del tipo de vehículo y de su disponibilidad, con categorías que van de básicos a “confort plus”. Según Pina, un rango orientativo está entre 200 y 400 euros al mes, capaz de compensar parte del coste de mantenimiento anual. Los propietarios controlan disponibilidad, precio y condiciones (por ejemplo, años mínimos de carnet del conductor). Para los usuarios, Wazoo apunta a accesibilidad y proximidad: «alquiler entre particulares siempre va a ser más económico que ir a una empresa de aeropuerto», y la selección de coches cercanos desde el móvil simplifica recogida y devolución: «puedes ver diferentes vehículos alrededor de tu zona… y a la hora de recogerlo, devolverlo… es muy muy cómodo».

El modelo de negocio se centra en el marketplace: Wazoo intermedia la experiencia y los procesos, mientras la transacción se produce entre particulares con el respaldo del seguro y las verificaciones. En precios de referencia, Pina sitúa opciones «desde 30 euros al día con todo incluido», con importes superiores en vehículos de gama alta.

Más allá del caso individual, el equipo subraya el posible impacto urbano del uso compartido: menos coches infrautilizados en calle y, por tanto, menor presión sobre el espacio público. «El coche del futuro puede ser híbrido o eléctrico, pero sobre todo es compartido», plantea, en línea con políticas de movilidad que priorizan eficiencia de uso frente a la propiedad.

En protección de datos, la verificación recurre a un proveedor especializado que gestiona documentación, prueba de vida y comprobaciones con la administración, con el objetivo de reducir intentos de fraude y asegurar que los perfiles que acceden a la plataforma cumplen requisitos. La compañía destaca que estos procesos se despliegan antes de permitir alquileres o publicaciones de vehículos.

Respecto a la hoja de ruta, Wazoo se encuentra en fase de salida a mercado y ajusta producto y procesos finales. Pina indica que la ronda de financiación está abierta para impulsar el go-to-market y la expansión. En cuanto a objetivos geográficos, la prioridad pasa por estar operativos en toda España y, posteriormente, abrir mercados europeos en 2027.

«Tenemos una plataforma B2B centrada solamente en profesionales, donde ofrecemos ayuda y ofrecemos soporte para la identificación del repuesto y la localización», explica. Además de la red de proveedores, VESTA-Z aporta documentación y datos útiles para recambistas y personal de mostrador: «ofrecemos información técnica que es de gran ayuda para los vendedores de repuestos… y queremos ayudar a que esa curva de aprendizaje se reduzca». El objetivo inicial se centra en tiendas y distribuidores, aunque el servicio alcanza a talleres, constructoras y alquiladoras.

La operativa diaria se articula en torno a consultas: una tienda o un mecánico remiten el caso, el equipo de VESTA-Z valida la referencia con preguntas y cruces de datos, y a partir de ahí ofrece qué almacenes o proveedores disponen de la pieza. La compañía no promete plazos de entrega —depende de cada almacén—, pero sí de respuesta interna: en torno a 15–20 minutos, según detalla Zapata. Cuando la consulta llega ya con la referencia, el proceso se acelera: la plataforma devuelve directamente los almacenes con disponibilidad.

Para minimizar errores de encaje, VESTA-Z está entrenando un sistema de IA sobre bases de datos amplias de referencias y compatibilidades. La meta es reducir falsos positivos en la identificación, un problema recurrente en familias de repuestos con variantes visualmente similares. Mientras el modelo madura, el servicio se apoya explícitamente en soporte humano y en la puesta en valor de inventarios no digitalizados, frecuentes en almacenes que «tienen material muy importante… y no tienen tiempo de decir “yo tengo esto”».

El modelo de negocio pasa por suscripción mensual de acceso a la plataforma. «Es una suscripción mensual por acceso a la plataforma», indica. VESTA-Z no intermedia la transacción: «No, no interferimos en la transacción de venta, simplemente ofrecemos la plataforma de información por ahora». Los clientes de pago incluyen almacenes y talleres, a ambos lados del mostrador.

La empresa opera en un sector con ritmos de digitalización desiguales. Zapata identifica tres barreras principales: «falta de digitalización, falta de tiempo y, en ocasiones, desconocimiento de necesidad». Parte del plan de producto busca precisamente reducir fricción de adopción: incorporar a la red inventarios aún analógicos y ofrecer herramientas “plug-and-play” que no requieran parar la actividad del mostrador, saturado «hasta arriba de WhatsApp, hasta arriba de llamadas».

En el capítulo de objetivos, VESTA-Z afronta el ejercicio con metas de crecimiento: «Esperamos duplicar la facturación». La compañía trabaja «con varios partners y socios» tecnológicos para reforzar funcionalidades del producto, desde la calidad del matching hasta la visibilidad de stock distribuido. En VDS 2025, la prioridad pasa por ganar visibilidad, conectar con proveedores y clientes y abrir conversaciones de financiación: «no hemos abierto ronda todavía, pero estamos buscando inversión».

El objetivo, explica, es complementar —no sustituir— al equipo humano en ventas, atención y posventa, resolviendo de forma autónoma los trámites repetitivos y estandarizados: duplicados de factura, cambios de domiciliación o titular, lecturas de contador, localización de pedidos… ¿Hasta dónde llega hoy esa autonomía? «No, normalmente se resuelven en torno a un 90%, es decir, un 90% tienen una aprobación expresa del usuario como que le he resuelto la consulta», afirma. El resto se deriva a un agente por falta de información o porque el caso no encaja en un procedimiento claro.

La clave diferencial frente a los viejos bots de preguntas frecuentes es la comprensión del lenguaje natural y la capacidad de repreguntar hasta fijar la intención. El salto cualitativo, dice Pérez, se ha producido en apenas tres años con la IA generativa. El talón de Aquiles —las alucinaciones— se ataja con arquitectura y límites: «nosotros nunca usamos los modelos directamente para crear una respuesta. Solo lo usamos para estructurarla. Y luego se verifica contra las fuentes originales que no se esté inventando nada». En la práctica, los agentes trabajan contra bases de conocimiento acotadas y políticas de seguridad que impiden salirse del ámbito permitido.

El traspaso a humano —cuando toca— ya no es un corte brusco. En WhatsApp, por ejemplo, el flujo permite pasar de texto a llamada y vuelta sin pérdida de contexto, y con equipos humanos más disponibles para los casos que aportan valor. En picos como el Black Friday, subraya, la automatización no es un plus: es condición de posibilidad. «la escalabilidad aquí no no es un problema. No es un problema en absoluto», señala, siempre que la tasa de resolución se mantenga alta; si no, desborda a cualquier call center por multiplicación de la demanda (x10 o x15 en algunos e-commerce).

Los casos de uso en logística ilustran el impacto directo en P&L. Evitar el “destinatario ausente” —avisando minutos antes y reprogramando entrega o derivando a punto de conveniencia— reduce reintentos y kilómetros en vacío: «roza los 10 € en algunos casos» el coste de un segundo intento, recuerda. El ahorro económico se acompaña de menos CO₂ por cada paquete bien entregado a la primera.

En cumplimiento, AUNOA opera con el RGPD como base y añade marcos sectoriales cuando aplica: DORA en banca, Esquema Nacional de Seguridad en administraciones y el nuevo Reglamento de IA en su despliegue europeo. La premisa es que la regulación depende del servicio y del sector, no del canal, y los agentes se diseñan para respetarla desde el primer día.

El contraste que plantea con la tecnología tradicional es frontal. Los propelentes tóxicos empleados habitualmente complican la logística, elevan el riesgo operativo y disparan los costes de integración. Arkadia propone un atajo: sistemas que alcanzan ahorros «en torno al 60–70%» para el cliente final, no solo por el precio del combustible, sino por evitar instalaciones y protocolos especiales. El objetivo no es menor: que más operadores puedan permitirse misiones complejas sin el peaje económico y de seguridad de los hipergólicos.

La propuesta no se queda en la teoría. En 2025, Arkadia pagó de su bolsillo un lanzamiento para demostrar en órbita que su hardware se comporta como en banco de pruebas. «Hay un dicho que es if you don’t fly you lie», recuerda Soler. Y acto seguido fija la tesis que buscaban corroborar: «nuestra tecnología se comporta de la misma manera en tierra que en el espacio». La validación orbital reduce incertidumbre para los clientes, que exigen garantías antes de firmar contratos de suministro de propulsión.

En sostenibilidad, Soler aporta dos planos. Por un lado, el análisis de ciclo de vida que maneja la compañía apunta a que «estamos en torno a un 40% de emisiones en todo el ciclo» frente a alternativas convencionales, considerando producción, uso y fin de vida. Por otro, algunos subsistemas basados exclusivamente en peróxido de hidrógeno —un oxidante históricamente usado, pero hoy con formulaciones y procesos más seguros— permiten, según el directivo, que «las emisiones son cero» en operación. La matización llega enseguida: producir ese combustible también tiene su huella, lo que explica que el recorte global quede en el entorno del 40%.

Una de las bazas menos visibles de Arkadia está en casa. La firma opera en Castellón un centro propio para ensayos, aceptación de producto y desarrollo iterativo. «Todos los productos que nosotros entregamos al cliente deben de ser validados y probados antes de de entregarse», subraya. Contar con instalaciones propias acelera el paso de diseño a prueba y error: «lo que nos permite es iterar muy rápido».

¿Para qué sirve en el día a día un motor de Arkadia? La lista de usos atraviesa gran parte de la cadena espacial: «sirve para todas aquellas plataformas y vehículos que se mueven en el espacio, por ejemplo, un satélite», que necesita cambiar de órbita o reorientarse; también para vehículos de transferencia orbital que llevan cargas a planos concretos tras el lanzamiento; e incluso para el control de actitud de cohetes en ascenso y descenso, estabilizando su trayectoria.

Si los números se sostienen —ahorros del 60–70% y menos riesgos en manipulación—, el efecto de mercado es inmediato: más misiones viables y menos barreras a la entrada. En palabras de Soler, cuando se eliminan requisitos de instalaciones y personal extremadamente especializado, «Con nuestra tecnología todo eso te lo quitas». Traducción práctica: operadores que antes no podían afrontar los costes de propulsión tradicional ahora encuentran «propulsión asequible para el cliente».

La empresa está creciendo y contratando. El cuello de botella, admite, está donde siempre duele en el ‘deep tech’: «Ingeniería suele ser, sobre todo, la parte más más difícil», por la escasez de perfiles con experiencia específica en propulsión.