Para Álvaro Paniagua, socio de Anaford, el principal bloqueo que sufre la empresa familiar es claro: la inestabilidad normativa. “El exceso de regulación y los cambios constantes generan inseguridad jurídica”, afirma. Esa incertidumbre obliga a las compañías a desviar atención y recursos hacia tareas administrativas que deberían estar resueltas.

Al hablar de inteligencia artificial, Paniagua rechaza ver riesgo y pone el foco en la oportunidad: automatizar tareas rutinarias, reducir costes y aumentar eficiencia. Recuerda que quienes no se adapten “quedarán fuera, como pasó con la llegada de internet”.

La ciberseguridad es otro de los puntos en los que aprecia un patrón claro: la mayoría de empresas actúa de forma reactiva. Para él, la solución es preventiva: protocolos internos claros, profesionalización de la gestión y contratos bien diseñados que definan responsabilidades, garantías y regímenes de pago.

En sucesión, el diagnóstico es directo: “El mayor error es no planificar con tiempo”. Paniagua insiste en que el relevo no puede resolverse cuando ya se ha producido de hecho. Requiere pedagogía, consenso, definición de roles y claridad retributiva.

Sobre internacionalización, destaca que las estructuras son hoy más simples, pero la planificación sigue siendo imprescindible: análisis del mercado, evaluación de costes fiscales en cada jurisdicción y claridad sobre la rentabilidad real del proyecto. “Salir sin evaluar la carga fiscal puede convertir una oportunidad en un problema”, alerta.

En cuanto a políticas públicas, pide estabilidad legislativa, seguridad jurídica y reducción de la carga fiscal en la Comunitat Valenciana, que considera elevada y perjudicial para la atracción de talento.

Su conclusión sintetiza su visión: planificación, profesionalización y enfoque estratégico como pilares para el futuro de la empresa familiar.

La empresa familiar valenciana sostiene buena parte del tejido económico de la Comunitat y, según explica Javier Martorell, subdirector de la red de empresas de la territorial Este de Banc Sabadell, lo hace en una situación de notable fortaleza. Martorell subraya que estas compañías “se caracterizan por haber sido muy resilientes y conservadoras”, una actitud que les ha permitido consolidar balances y moderar endeudamiento tras el periodo post-COVID.

El directivo señala que la salud financiera del sector es “sólida”, aunque matiza que el actual escenario de tipos elevados y presión inflacionaria exige una disciplina estricta sobre la tesorería. Aun así, destaca que la empresa familiar valenciana “está sobreviviendo, creciendo y adaptándose”.

Uno de los vectores que más está transformando el sector financiero es la inteligencia artificial. Martorell rechaza verla como sustituto de la experiencia humana: “El valor real está en combinarla con el análisis tradicional”. La entidad utiliza modelos predictivos, pero siempre integrados con el juicio profesional del director de empresa y del analista de riesgos.

La ciberseguridad también centra su atención. Antes, muchas empresas veían el problema como algo lejano; ahora, la percepción ha cambiado. Martorell insiste en que el banco acompaña a las compañías en dudas, incidentes y formación, recordando que el factor humano sigue siendo uno de los mayores puntos de entrada de ataques.

Sobre inversiones prioritarias, asegura que el banco apoya proyectos de digitalización, formación y sostenibilidad, aunque reconoce que hay sectores en los que la entidad se siente “más o menos cómoda” según el ciclo económico. La profesionalización de procesos es, en cualquier caso, una necesidad transversal.

En internacionalización, alerta sobre errores comunes: no analizar el mercado, financiar la expansión con circulante habitual, o no cubrir riesgos de crédito y de tipo de cambio. “Expandirse requiere estudio riguroso, no decisiones rápidas”, resume.

El talento financiero también evoluciona. Martorell defiende perfiles híbridos: profesionales que dominen datos, inteligencia artificial y análisis financiero clásico, capaces de acompañar a la familia propietaria en procesos de transformación.

Por último, reclama incentivos fiscales, mejores infraestructuras y apoyo a la eficiencia logística. “Todo lo que permita a la empresa familiar ser más competitiva es una inversión en el futuro económico de la Comunitat Valenciana”.

Badenes explica que su estrategia se basa en flexibilidad, calidad y personalización del servicio. Mientras los grandes operadores obligan a los clientes a adaptarse a sus procesos, Badenes Logistics trabaja al revés: “Primero entendemos cómo trabaja el cliente y nos adaptamos nosotros”. Ese ajuste, afirma, es una ventaja competitiva clave.

La digitalización, ya muy presente en el sector por la relación con aduanas y navieras, ha dado un salto con la irrupción de la inteligencia artificial. La compañía utiliza IA para predecir fechas de llegada de buques (ETA), planificar rutas más eficientes y sostenibles, automatizar documentación y ofrecer visibilidad en tiempo real a los clientes.

Pero la digitalización trae consigo un aumento del riesgo. Badenes reconoce la exposición creciente a ciberataques, especialmente por la información sensible que manejan. La empresa ha reforzado auditorías internas y formación del personal, consciente de que las personas suelen ser el principal punto de entrada de ataques.

La carga normativa también aumenta año a año: trazabilidad, emisiones, movilidad, seguridad… Un entorno que puede limitar la innovación si se vuelve excesivo. Aun así, Badenes distingue entre regulaciones administrativas y sostenibilidad: “En sostenibilidad no hablamos de futuro, sino de presente. Preferimos anticiparnos que llegar tarde por obligación”.

La empresa lleva años apostando por la logística verde: medición de CO₂, uso de combustibles alternativos como biofuel o gas natural licuado, y programas de compensación para clientes. “No es algo nuevo, es una apuesta que hicimos por responsabilidad y porque aporta valor”, resume.

El relevo generacional es una cuestión especialmente sensible. Badenes recuerda que tomó el mando de forma inesperada, lo que le hizo entender la necesidad de planificar a tiempo. Desde entonces, la compañía trabaja para asegurar que el próximo relevo pueda hacerse de forma ordenada.

En infraestructuras es tajante: “Corredor Mediterráneo, sí o sí”. Y añade: “El acceso norte al Puerto de Valencia es esencial. Sin él, perdemos competitividad”.

Para Pilar Lloret, directora general de NAO Sustainable Asset Management, la empresa familiar no empieza de cero en materia de responsabilidad social. “Lo han tenido siempre en su ADN”, afirma. Cita el caso del Grupo Friser para ilustrar una filosofía empresarial basada en la comunidad, las personas y el respeto al entorno.

Lloret recuerda que cuando la gestora nació en 2018, la inversión sostenible empezaba apenas a consolidarse en España, aunque ya era habitual en el ámbito anglosajón. Pero para NAO no era tendencia: era un requisito identitario.

Sobre si la sostenibilidad puede convertirse en una ventaja competitiva, su respuesta es rotunda: sí. Inversiones en eficiencia energética o reducción de residuos se traducen en ahorros medibles y mayor capacidad para anticiparse a regulaciones futuras. Aun así, rechaza la visión superficial: “No se trata de marcar casillas. Se trata de entender mejor tu negocio y gestionarlo mejor”.

La reputación también juega un papel decisivo. Una mala práctica medioambiental o social puede hundir la imagen de una marca y afectar al producto final. Lloret sostiene que una empresa responsable suele ser percibida como más fiable y, por tanto, puede aspirar a mejores precios y mayor fidelidad del cliente.

Medir impacto sigue siendo complejo. Indicadores como la huella de carbono requieren herramientas que aún evolucionan, pero Lloret insiste en la importancia de empezar a medir, aunque no sea perfecto. Lo mismo sucede con métricas sociales como la satisfacción de los empleados.

En materia de talento, aboga por una visión integral: toda la plantilla importa, no solo los perfiles técnicos. Un mal ambiente o una rotación elevada encarecen procesos, deterioran el servicio y dañan la cultura empresarial.

Respecto a la inteligencia artificial, identifica oportunidades claras en productividad, análisis de datos y agilidad en la toma de decisiones, aunque advierte que no es una verdad absoluta: “Puede abrir nuevas visiones, pero hay que saber manejarla”.

Lloret es especialmente crítica con la regulación actual. Considera que muchas normas no entienden el tamaño ni los recursos de la pyme familiar y pide plazos razonables, ayudas reales y un enfoque más práctico. “A veces se piensa solo en la multinacional y se olvida que el tejido empresarial es pequeño”, concluye.

Delgado explica que la Generalitat trabaja con medidas específicas: apoyo a inversiones productivas, incentivos al relevo generacional, programas de modernización y digitalización, y simplificación administrativa. Busca consolidar un tejido arraigado, competitivo y capaz de afrontar los retos globales.

Sobre transición energética, destaca el papel del IVACE, que ha gestionado más de 340 millones en ayudas para autoconsumo, eficiencia energética, movilidad sostenible y comunidades energéticas. Estas iniciativas buscan que las empresas avancen hacia un sistema productivo más limpio sin perder competitividad.

En digitalización, recuerda que este año se destinaron 48,6 millones de euros a 14 sectores industriales para modernización y adopción de tecnologías innovadoras, incluidas inversiones en inteligencia artificial. A ello se suma la línea Digitaliza, con más de 400 proyectos apoyados en 2023. “No queremos que ninguna pyme familiar se quede fuera”, afirma.

En suelo industrial, la Generalitat trabaja en la ampliación de los polígonos Nuevo Tollo y Masías de Tavernes, además de financiar mejoras en polígonos existentes y promover fórmulas público-privadas para aumentar la disponibilidad.

Respecto a la falta de perfiles técnicos, Delgado insiste en la necesidad de alinear la formación reglada con las demandas empresariales. Cita proyectos como el campus de baterías en Sagunto o el campus internacional de semiconductores en colaboración con Femeval.

La simplificación administrativa es una de las prioridades del Consell. Delgado asegura que ya hay una ley aprobada y otra en tramitación: “El objetivo es reducir al máximo la carga para las empresas, garantizando la trazabilidad y los derechos del consumidor”.

Sobre resiliencia, el director general es rotundo: “Si alguna empresa es resiliente, es la familiar. Cerrar no es una opción porque también gestionan un legado”. Por eso, las políticas industriales priorizan acompañarlas en modernización, financiación, formación y transición energética.

A lo largo de su carrera, ha sido muchas veces la única mujer en espacios de decisión. Pero lejos de sentirse fuera de lugar, ha construido un estilo propio de liderazgo basado en la cercanía, la claridad y el compromiso mutuo. “No me he parado mucho a pensar si era un mundo de hombres”, confiesa. “Siempre he tenido mi propia personalidad y ha funcionado bien”.

A la hora de dirigir equipos, Ana Montes se apoya en una combinación de firmeza y empatía. “Dar las directrices de forma clara es fundamental”, explica. “Cuando la gente entiende que lo que les pides tiene sentido, lo reciben y lo aplican de otra manera”.

Lejos de un liderazgo jerárquico y distante, Montes reivindica la importancia de construir relaciones horizontales, especialmente en entornos con una plantilla tan variada como la suya. “Yo trato de mostrarme cercana, escuchar, y hacer equipo. Que sepan que estoy por encima solo en el organigrama, pero que en el trabajo del día a día formamos parte del mismo grupo”.

Esa forma de liderar se extiende también al modo en que maneja las decisiones difíciles: sin perder firmeza, pero sin renunciar a la sensibilidad. “Es importante que cuando haya éxitos los sintamos como compartidos. Y cuando haya que corregir o tomar decisiones duras, hacerlo desde el respeto”.

Aunque reconoce que cada vez hay más presencia femenina en el ámbito político y técnico con el que lidian a diario las empresas del sector, Ana Montes admite que muchas dinámicas no han cambiado tanto. “Hace solo unos días, en una feria del sector, seguía habiendo trajes, corbatas y muy pocas mujeres”, señala. “Pero poco a poco vamos entrando, y la gente joven ya no se sorprende de vernos ahí”.

A su juicio, las resistencias al liderazgo femenino no se concentran en un solo ámbito, sino que están más ligadas a actitudes individuales o estructuras heredadas. “Yo no he notado un rechazo directo, pero sí que aún queda mucho por hacer en algunas culturas corporativas o en según qué perfiles”.

A la hora de resumir lo aprendido en su camino como mujer líder en un sector industrial, Montes lo tiene claro: “La cercanía, la empatía y el compromiso con el grupo marcan la diferencia. Las mujeres sabemos liderar sin que se note quién manda. Y eso genera confianza”.

No se reconoce en moldes predefinidos. Cree que cualidades como la empatía, la paciencia o la capacidad de tejer consensos no pertenecen a un género, sino a una forma de estar en el mundo. Una forma que, sin duda, se ve más obligada a salir a flote en mujeres que han tenido que sortear barreras históricas y sesgos arraigados. Pero que no debería encasillarse como “femenina”, sino como simplemente humana.

Caixa Popular es una entidad financiera, sí. Pero también es una cooperativa de crédito, lo que introduce matices relevantes en su cultura organizativa y en su modelo de liderazgo. Mar Mestre lo tiene claro: los resultados acompañan cuando hay una estrategia con propósito detrás. Humanizar la gestión no resta eficacia; al contrario, refuerza la sostenibilidad y el compromiso del equipo.

Para ella, cuidar a las personas es compatible con obtener buenos números. Y de hecho, esa combinación es la que garantiza que los logros sean duraderos. No cree en el liderazgo basado en el galón o el cargo, sino en la capacidad real de inspirar y generar cambios. La autoridad, dice, no te la da el título: te la dan los demás cuando confían en ti.

Mar reconoce abiertamente que, por ser mujer y por ser joven, ha tenido que prepararse más, justificar más y anticiparse más. No acusa a nadie de hacerlo de forma deliberada. “Son sesgos inconscientes”, dice. Pero están. Y actúan como filtros invisibles que obligan a muchas mujeres a demostrar el doble para obtener el mismo reconocimiento.

Las barreras, asegura, no han desaparecido. Siguen existiendo los techos de cristal, las brechas salariales (aunque en Caixa Popular no se den), la penalización de la maternidad o la carga mental que recae en ellas por una corresponsabilidad aún deficitaria. Hablar de conciliación sin hablar de corresponsabilidad es, para ella, una trampa.

Su mensaje para las mujeres jóvenes que aspiran a puestos de dirección es directo: que no sean ellas mismas su mayor obstáculo. Que no se acomoden, que no escuchen demasiado a los fantasmas interiores, que se formen y que crean en lo que pueden aportar sin necesidad de encajar en moldes prefabricados.

“No hay que inventarse un personaje para llegar”, afirma. Se trata, más bien, de avanzar siendo una misma. Y de hacerlo sabiendo que las barreras existen, pero también sabiendo que se pueden romper.

Más que hablar de “liderazgo femenino”, Rueda defiende hablar del liderazgo de las mujeres: “Un liderazgo propio, personal, auténtico, donde cada una pone en juego sus capacidades. No creo en un estilo femenino como tal. Hay mujeres empáticas y exigentes, igual que hombres empáticos y exigentes. Lo importante es que estemos presentes en los espacios donde se decide.”

En el ámbito de los proyectos de transformación digital, destaca cómo su liderazgo busca integrar puntos de vista diversos y generar culturas de trabajo inclusivas. “La diversidad enriquece cualquier decisión. Y para que sea real, debe estar en la agenda del comité de dirección con indicadores claros y aliados internos que hagan que las políticas de igualdad permeen en toda la organización.”

La visibilidad también es una de las claves que señala. Participa activamente en programas que promueven las vocaciones tecnológicas entre niñas y adolescentes y que visibilizan referentes femeninos. “Es fundamental empezar desde edades muy tempranas, porque los estereotipos se construyen antes de que nos demos cuenta. Si una chica ve a una mujer liderando un proyecto tecnológico, entenderá que es un camino posible.”

Cuando se le pregunta qué ha aprendido como líder con propósito, recuerda una de sus decisiones más reveladoras: dar espacio para que otras mujeres crezcan. “A veces basta con apoyar una propuesta, visibilizar un logro o animar a dar un paso más. Liderar con propósito es saber que lo que haces puede abrir camino a otras.”

Berti Barber atribuye buena parte de ese posicionamiento claro a una forma de liderar basada en la transparencia y en generar entornos cómodos para la expresión de ideas y el trabajo en equipo. “Cuando creas una empresa y piensas en el propósito, tiene que estar muy alineado con tus propios valores, porque si no será difícil que funcione”, afirma.

Esa coherencia se ha trasladado al ADN de Teika desde la alta dirección, especialmente en campañas como “Juegan ellas, ganamos todos”, que ha marcado un antes y un después en la forma de visibilizar el deporte femenino desde una marca de vending.

En un entorno tradicionalmente conservador como el del vending, Berti reconoce haber tenido que romper ciertos moldes sobre cómo debe comunicar una directora de marketing o cómo debe expresarse una marca liderada por una mujer. “Nos hemos ido al otro extremo: un marketing emocional, con una narrativa centrada en la igualdad, y aunque me he sentido extraña a veces en el sector, ha sido justamente eso lo que nos ha hecho distintos”, señala.

Esa diferencia también ha sido una fuente de inspiración para otras mujeres. “Una de las grandes barreras ha sido la falta de referentes. Ahora tenemos más, pero hace años apenas teníamos mujeres en las que fijarnos o de las que aprender”, reflexiona.

Aunque los resultados importan, la visión de Barber pone a las personas en el centro. “Muchos nos preguntan cuál es el retorno directo de campañas como la del deporte femenino, pero no se trata de números. Lo hacemos desde un lugar emocional, porque creemos en ello, y sabemos que eso acaba teniendo un impacto positivo”, explica.

Desde su posición, liderar no se limita al departamento de marketing. “Considero que inspiro a más gente en la organización, no solo a mi equipo directo. Las personas quieren hablar con personas que tienen emociones, y eso en Teika lo hemos conseguido”.

Para las empresas que todavía ven la igualdad como un simple reclamo comunicativo, Barber lanza un mensaje rotundo: “Es un tema indiscutible. No tiene discusión posible. Hay que formarse, transmitirlo al equipo y no cansarse nunca de trabajarlo”.

Y aunque admite que hacia dentro de la empresa queda camino por recorrer, especialmente en perfiles más alejados de la comunicación o el marketing, asegura que ya se respira un cambio. “Estamos en el camino de que la igualdad esté realmente en el ADN de todos los que formamos parte de Teika”.

“Tenemos un compromiso con todos los municipios afectados: que no se les deje en el olvido”, subraya Bartual, que ha priorizado también la mejora del asesoramiento técnico para que los ayuntamientos puedan acceder a los fondos europeos. Pero, como advierte, no todo es tan fácil: “Tenemos un reto con los fondos europeos. Los requisitos desde Europa son muy exigentes y los ayuntamientos tenemos dificultades importantes, sobre todo de personal técnico”.

Bartual insiste en que los fondos europeos son una gran oportunidad para los municipios, pero reconoce que no siempre llegan como deberían: “Sí, los fondos llegan, pero muchas veces no podemos optar a ellos por falta de personal y recursos humanos”. En un contexto en el que muchos municipios han sufrido episodios como la DANA y requieren inversiones urgentes, la presidenta de la FVMP pide más flexibilidad administrativa y mayor apoyo técnico desde otras administraciones.

“El problema no es solo el dinero, que a veces lo hay, sino los medios para gestionarlo”, lamenta. Para paliar esta situación, la Federación ha reforzado su función de asesoría, ayudando a los consistorios a cumplir con los requisitos técnicos y administrativos que exigen las convocatorias europeas.

Además de los fondos, Bartual pone el foco en otras prioridades claras para los gobiernos locales: vivienda, empleo, simplificación administrativa y lucha contra la ocupación ilegal. En el ámbito de la vivienda, la FVMP participa en el Pla Viu, un convenio con la Generalitat para la construcción de 10.000 viviendas. “La Federación tiene que estar ahí, al lado de los ayuntamientos, para que este compromiso se materialice”, asegura.

La presión burocrática es otro de los frentes que genera mayor malestar entre los alcaldes. “Nos piden que eliminemos esa burocracia que nos lastra. Se está avanzando, pero no es suficiente”, reconoce. Por eso, desde la Federación están exigiendo que la simplificación administrativa alcance también a las otras administraciones.

Otro problema creciente es el de la ocupación ilegal. “Ya hemos puesto en marcha una red de municipios que sufren este tipo de ocupación, porque es una preocupación creciente entre los alcaldes y alcaldesas”, señala. En su opinión, la vivienda necesita un abordaje de mayor calado: “Deberíamos tener un pacto nacional por la vivienda. Las leyes actuales, más que facilitar, muchas veces dificultan que los jóvenes accedan a una vivienda digna”.

Moreno destaca que la ciudad ha superado los 75.000 habitantes y ha logrado reducir el paro a niveles de 2007. Además de la gigafactoría, se están vendiendo nuevas parcelas en Parc Sagunt II y se trabaja para consolidar un tejido económico diverso y resiliente. “No podemos repetir el error de ser un monocultivo económico”, señala. Por eso, el Ayuntamiento impulsa la conexión entre empresas ya implantadas y las que llegan, con el objetivo de fomentar la contratación local y el uso de proveedores del entorno.

En esa línea, convenios con compañías como PowerCo, Tempe, Inditex o Quimi Romar permiten adaptar la oferta formativa a los perfiles demandados. Un ejemplo es la microcredencial de química industrial en colaboración con la Universidad de València, que facilita la capacitación de personas interesadas en el nuevo sector químico industrial.

La transformación de Sagunt también incluye una fuerte inversión en patrimonio. El consistorio trabaja en proyectos como la recuperación de la Casa Romeu, la mejora de accesos al Teatro Romano y al Castillo, la creación del Museo Industrial o la renovación de los jardines de la Gerencia. El alcalde subraya que este esfuerzo busca reforzar el sentimiento de pertenencia de la ciudadanía y conectar pasado y presente de una ciudad con una historia milenaria.

En paralelo, la fachada litoral también ha sido intervenida con actuaciones como la transformación del tramo terrestre del Pantalán en un balcón al mar, ganando espacio para el uso ciudadano.

A raíz de la Dana, Sagunt ha fortalecido su preparación ante emergencias. “Vimos que era imprescindible mejorar el acceso a la información y compartir recursos”, afirma Moreno. El municipio ha liderado la creación de una red comarcal de emergencias junto al Ayuntamiento de Canet y las mancomunidades. Además, se está desarrollando un plan comarcal de emergencias que permitirá compartir medios, anticiparse a los episodios extremos y mejorar la respuesta conjunta. También se han puesto en marcha unidades didácticas para formar a escolares en prevención.

Moreno remarca que la ciudad tiene un plan claro de crecimiento, pero exige compromiso de otras administraciones para que el desarrollo se traduzca en más y mejores servicios públicos. “Hemos cedido parcelas para dos nuevos colegios y un instituto, y pedimos las ampliaciones necesarias en sanidad”, apunta. En su visión, Sagunt aspira a liderar no solo el crecimiento industrial, sino también un modelo de ciudad equilibrada, conectada con su patrimonio y resiliente ante los retos del futuro.

El desarrollo del sector de Sanxo Llop, la transformación del puerto y la expansión del suelo industrial con la implantación de empresas como Ale-Hop son algunos de los proyectos estratégicos que ya están en marcha. A ellos se suman inversiones en equipamientos públicos, fondos europeos y capital privado que, según el alcalde, consolidan el liderazgo de Gandía entre las ciudades de su tamaño.

“Queremos que las inversiones incidan en oportunidades empresariales y familiares, que la ciudad siga atrayendo talento y prosperidad”, señala Prieto. El objetivo es claro: construir una Gandía moderna, amable, cohesionada y con un tejido productivo fuerte y diversificado.

El modelo turístico también se renueva bajo esa premisa. Tres planes de sostenibilidad turística, financiados con fondos europeos, están ayudando a mejorar la trama urbana, el espacio público y la oferta complementaria a la playa: turismo cultural, deportivo, ambiental y gastronómico.

“El turismo funciona mejor cuando la ciudad es buena para vivir. Estamos logrando que nuestras inversiones públicas estimulen la iniciativa privada”, apunta Prieto, que destaca más de 40 millones de euros en marcha solo en nuevas inversiones hoteleras.

Junto a su potente industria turística, Gandía está viendo crecer un nuevo polo industrial y sociosanitario que busca generar empleo de calidad y diversificar la economía local. “Queremos empresas tractoras que creen puestos de trabajo con alto valor añadido”, explica el alcalde.

La ciudad también se ha preparado para hacer frente a fenómenos como las DANAs con inversiones en infraestructuras de emergencia y nuevos sistemas de aviso. “Tenemos los equipamientos y estamos dando un paso más para una gestión eficaz de las emergencias”, subraya.

En materia de vivienda, Gandía ha puesto en marcha un plan propio que incluye ayudas a propietarios para facilitar el alquiler, bonificaciones fiscales a constructores, cesión de parcelas y compra directa de viviendas del Sareb para ampliar el parque público. “Todas estas medidas no son suficientes, necesitamos una acción concertada de todas las administraciones”, advierte.

Como resultado del impulso transversal al deporte local, Gandía ha sido reconocida con el Premio Nacional del Deporte 2023. “Es un premio al trabajo de nuestros clubes, al crecimiento de nuestras licencias federativas y a una política deportiva que apuesta por la salud y la calidad de vida”, señala Prieto.

La ciudad ha invertido más de seis millones de euros en instalaciones existentes y nuevas infraestructuras, como un futuro pabellón en la playa con capacidad para más de 5.000 personas, que también podrá acoger eventos culturales y musicales.

Una de las iniciativas más visibles y mejor valoradas por la ciudadanía ha sido la implantación del autobús urbano gratuito. “Nos dimos cuenta de que ingresábamos muy poco por su uso, pero el hecho de cobrar generaba un rechazo. Al eliminar el precio, se convirtió en un medio de comunicación útil para los desplazamientos cotidianos”, explica Rodríguez. Este cambio no solo ha mejorado la movilidad, sino que ha reforzado la cohesión entre barrios y se prepara ya para conectar con el nuevo hospital que abrirá en breve.

La atención a las personas mayores se ha convertido en otro eje central de la acción de gobierno. El programa “Mayores Activos” busca combatir la soledad no deseada a través de la dinamización de espacios cívicos y actividades intergeneracionales. “Es probablemente el instrumento más eficaz que tenemos en esa lucha. Creamos actividades cotidianas, encuentros y viajes que no solo entretienen, sino que generan vínculos sociales muy potentes”, destaca.

En la misma línea de conexión comunitaria, la Casa del Delme se ha consolidado como un espacio singular. “Queríamos romper la brecha entre generaciones. No necesitamos espacios exclusivos para jóvenes o mayores. Todos compartimos intereses comunes y aquí los hemos puesto en práctica: futbolín, billares, café, actividades… ha tenido una acogida espectacular”, cuenta el alcalde.

Ontinyent también ha apostado fuerte por el comercio local y el mercado de proximidad como motores de sostenibilidad y empleo. “Tratamos de generar actividad en la calle, de ofrecer razones para quedarse en el municipio durante el fin de semana”, explica Rodríguez. Ferias como la del automóvil o el reciente Mercat del Bit son ejemplos de cómo se mezcla dinamismo económico con vida social.

La regeneración de barrios históricos ha sido otra prioridad. La combinación de actuaciones públicas y subvenciones privadas ha permitido avanzar en la recuperación del patrimonio y en la mejora del entorno. “Hemos invertido más de 800.000 euros en actuaciones directas sobre bienes mal conservados y ofrecemos hasta 15.000 euros por vivienda en ayudas. Proyectos como la recuperación de la muralla o la peatonalización de calles en el Poblenou han revitalizado zonas clave de la ciudad”, apunta.

Pese a estos avances, el alcalde no oculta su frustración ante uno de los principales obstáculos para seguir transformando la ciudad: la burocracia. “La lentitud en la ejecución de proyectos es desesperante. Cualquier permiso de una conselleria puede tardar meses, y la ley de contratos públicos complica mucho los plazos. Esto alimenta la desafección ciudadana: oyen hablar de proyectos, pero no los ven materializarse”.

Jorge Rodríguez concluye con una reflexión que resume su visión del municipalismo: “La política local es donde la realidad y la acción política pueden encontrarse. Con ambición y sentido común, un ayuntamiento tiene más capacidad de transformación de la que muchos creen”.

“Antes era a dos años vista, ahora lo hemos extendido a cuatro”, explica. Ese cambio ofrece a los alcaldes más margen de planificación, capacidad para adaptar inversiones y más flexibilidad ante imprevistos. Además, se han incrementado los fondos en 60 millones respecto al mandato anterior. El objetivo, asegura, es claro: que cada municipio pueda decidir con mayor autonomía dónde invertir.

Otro eje importante del mandato es la recuperación del patrimonio local. Enguix recuerda que desde 2017 no existía un plan específico y ahora se ha activado con una dotación de 12 millones de euros, incluso superior a la de la Generalitat. “Ayudamos a rehabilitar castillos, ermitas, iglesias o edificios históricos”, señala.

La Diputación también trabaja con el Arzobispado para restaurar bienes eclesiásticos, y las ayudas alcanzan tanto a bienes de relevancia local como a bienes de interés cultural. El impacto va más allá de la conservación: “También promovemos la economía y el turismo de los pueblos”, afirma.

La Diputación ha reforzado la red de municipios contra la violencia de género, incluyendo en esta legislatura a mancomunidades y consorcios. “Superamos el millón de euros en subvenciones destinadas a ayuntamientos y entidades para luchar contra las violencias machistas”, explica Enguix.

A ello se suman proyectos como el Feminario —un encuentro feminista anual—, los premios Celia Amorós o el programa “Fem que les dones conten”, que visibiliza a las mujeres del ámbito rural. Además, se ha elaborado una guía específica para incorporar la perspectiva de género a las inversiones del Pla Obert.

Otro de los pilares del mandato es la memoria democrática. La Diputación ha destinado más de dos millones de euros al área y ha ampliado las líneas de trabajo: “Estamos pasando de las exhumaciones a la identificación de cuerpos, y también a la sensibilización educativa”, explica.

Las ayudas financian memoriales, monolitos y proyectos culturales. También se impulsan dos programas educativos: Memòria a les biblioteques y los premios Memòria a l’escola, que acercan esta historia reciente a jóvenes y bibliotecas. En 2025, se cumple una década del programa.

La defensa del valenciano ha cobrado especial relevancia en este mandato tras los recortes sufridos por la Acadèmia Valenciana de la Llengua (AVL). “Decidimos actuar”, afirma Enguix. La Diputación ha firmado un convenio de colaboración por valor de 200.000 euros que incluye actividades culturales, premios literarios, reediciones de cómics y otras acciones para reforzar la lengua propia del territorio.

Además, desde la Unidad de Fomento del Valenciano se mantienen múltiples actividades en los municipios para incentivar su uso en la administración y en la vida cultural.

Sin embargo, la gestión de estos fondos no está exenta de dificultad. “La parte más compleja es justificar en plazo y con precisión cada gasto”, reconoce Carceller. “Pero si el plan está bien definido y se tiene una visión realista de lo que se puede ejecutar, el reto es asumible. Es cierto que a veces no me deja dormir, pero es un reto vital para Puçol”. La alcaldesa insiste en que lo importante es “tener el plan”, y que el trabajo llega después con la ejecución y la justificación de los proyectos.

Más allá de los fondos europeos, Carceller señala los problemas estructurales que comparten muchos municipios valencianos: la falta de personal y la excesiva burocracia. “Los ayuntamientos tenemos una falta de personal importante”, lamenta. “Eso dificulta ejecutar proyectos en plazo. Y la Ley de Contratos del Estado es otro gran obstáculo: la burocracia frena muchísimo, sobre todo en proyectos financiados con fondos europeos, donde todo es todavía más complejo”.

La alcaldesa reconoce que este retraso administrativo repercute directamente en el ciudadano, que percibe lentitud en la ejecución de obras o en la mejora de servicios. Por ello, defiende la importancia de la planificación presupuestaria como herramienta esencial para mantener la estabilidad del municipio.

“Se vive mucho más tranquila con un presupuesto aprobado”, afirma Carceller, que ha gestionado Puçol en ambas situaciones. “Con un presupuesto prorrogado puedes funcionar, pero ejecutar inversiones se vuelve casi imposible”. Según explica, sin un presupuesto en vigor, cada gasto requiere aprobar un crédito específico, lo que ralentiza todo el proceso administrativo. “Cuando planificas desde el inicio qué inversiones vas a hacer y cómo vas a pagarlas, todo es más ágil y transparente”, sostiene.

De cara al próximo ejercicio, Puçol prepara un presupuesto que se llevará a pleno este mismo mes y entrará en vigor en enero de 2026. Entre las prioridades, la alcaldesa destaca la mejora de la limpieza viaria, el mantenimiento de jardines y zonas verdes, y la seguridad en parques y pistas deportivas. En inversiones, reconoce que el capítulo será “corto”, porque “ahora toca ejecutar lo ya concedido”.

Carceller también defiende la colaboración público-privada como una herramienta necesaria. “Los recursos de personal en los ayuntamientos son limitadísimos”, explica. “Por eso muchos servicios se prestan con apoyo de empresas externas: nosotros fiscalizamos, pero ellos ejecutan”. En Puçol, la externalización de la limpieza viaria ha sido un caso de éxito: “Era un problema histórico que hemos conseguido resolver y mejorar notablemente el servicio”.

De cara al futuro, la alcaldesa no duda: “Los fondos europeos, los presupuestos municipales y la colaboración con el sector privado serán los tres pilares del futuro de Puçol”. Su objetivo es claro: “Transformar el municipio, mejorar la vida de los ciudadanos y seguir avanzando con responsabilidad y planificación”.

Aun así, Adsuara subraya el espíritu con el que Alfafar ha afrontado la adversidad. “Los voluntarios que nos visitan no se imaginan ver una población tan resiliente. Hemos demostrado que sabemos levantarnos”, asegura. La reconstrucción material avanza, pero el alcalde insiste en que la verdadera prioridad, desde el primer momento, fueron las personas.

“La prioridad fueron las personas que se quedaron sin vivienda, los niños, los mayores, todos los que sufrieron traumas”, explica Adsuara. Durante los primeros meses, el consistorio se volcó en ofrecer atención psicológica y social a los vecinos más afectados. “Hemos tenido una gran demanda de apoyo en salud mental. Había tristeza, apatía y sensación de abandono cuando los focos mediáticos desaparecieron”, recuerda.

El Ayuntamiento reforzó la atención a través del tercer sector, las líneas de ayuda estatales y autonómicas, y la colaboración con entidades sociales. “Cualquier subvención que llegaba la volcábamos en atención psicológica, tanto familiar como individual”, explica el alcalde. Además, se reactivaron programas sociales y deportivos para fomentar la sociabilidad: “Reabrimos los polideportivos, las piscinas y las actividades extraescolares. Queríamos que la gente saliera de casa, que recuperara rutinas”.

Adsuara destaca la coordinación entre servicios sociales, centros de salud, colegios y asociaciones. “Estamos perfectamente coordinados. Los servicios sociales municipales pilotan toda la red de apoyo, conectando a los distintos profesionales para no dejar a nadie atrás”. Ese trabajo conjunto, afirma, ha sido fundamental para que el pueblo recupere estabilidad emocional.

Con la vista puesta en el futuro, Alfafar ha aprobado un protocolo de actuación ante emergencias por unanimidad de todos los grupos municipales. “Ahora estamos en la segunda fase: la instalación de pantallas informativas, megafonía y el sistema de alertas ‘Alert’, que permitirá avisar a toda la población en tiempo real”, explica el alcalde. En paralelo, se trabaja en la reparación completa de la red de alcantarillado, clave para mitigar el riesgo de nuevas inundaciones.

Para Adsuara, la lección que deja la DANA es clara: “No basta con reconstruir, hay que aprender y prevenir”. Por eso, la estrategia del ayuntamiento combina obras de infraestructura con acciones de sensibilización ciudadana. “Hemos informado a toda la población sobre cómo actuar en caso de alerta, porque la protección civil empieza por saber qué hacer”.

A un año del desastre, Alfafar no solo ha reparado calles y viviendas, sino también vínculos y confianza. “Las heridas físicas se curan más rápido que las emocionales”, concluye el alcalde, “pero si algo hemos demostrado, es que somos un pueblo fuerte, unido y capaz de levantarse”.